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1、,经营力 稻盛和夫【著】,稻盛和夫 1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学，现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲
2、诺贝尔奖”。,作者简介,经营者的【自力】,1.验证商业的可行性,今天，我要谈一谈经营必不可少的三大关键力量。 一种是“自力”，是企业高层管理者必须具备的力 量。这种力量正如“经营十二条”所说，能够统筹全局并贯彻执行。这是经营者能力的首要体现。当被问到：“你是否具备经营力？能否运用自如？”倘若你能够倘然答道：“本人切实履行经营十二条，并贯彻于实践。”那么，可以说，你基本具备了经营者之力。在日本，经营者起点不一。子承父业者有之，闯荡社会、摸爬滚打后出人头地者有之。而在美国，多数情况下，筹划某项新事业，会多方考察，发现商机，而后才开始独立门户。在这种情况下，经营者还无需考虑“经营十二条”，首先要做的
3、是，要斟酌筹划中的事业、正要起步的项,目，在商业上是否可行。自行验证商机是否已经成熟，才是第一要务。 以制造业为例来说明。该行业一定存在既定的市场价格，那么，生产制造的成本价格能否与市场价格相抗衡？成本价格，加上材料费用、人工费用，最终决定了商品的售价。问题的关键在于，相较于商品售价，成本价格是否具备强有力的竞争优势。有的经营者尚未进行深入探讨，仅仅因为自身有生产能力而匆忙开工。他们却不曾预料，投入生产之后，一旦该商品的售价大幅下跌，会立即造成亏本，陷入进退两难之境，这种情况也很常见。制造行业，必须事先计算生产成本、材料费用、人工费用，然后将其 与市场售价进行比较，确实具备 强有力的竞争优势后
4、，才能投入 生产。,流通业也是如此。流通业一般进行物品的采购与销售，或者并不实 际销售，只赚取佣金或回扣。经销商、代理商、中介等均属于此类。 他们为某家制造商的产品招徕顾客，由制造商与顾客直接交易，作为中介收 取交易额3%或5%的佣金。包括这种情况在内，都属于流通业，入行门槛低， 迅速便捷，投资规模小，这恐怕是最好做的生意。 即使在这种情况下，经营者也必须由销售价格减去采购价格，计算出差价总 额。如果还需要辅助宣传等工作，那么经营者必 须保证至少10%，甚至15%的 毛利率。当然还要 更具行业与市场的实际情况来计算合适的毛利率。 因为在有些场合，销售过程中的人工费用相当高， 而另一些场合则基本
5、没有人工开支。,流通业中，全程独自操办，商品会得到多少毛利；雇用营业员进行销售，能否支付足够的工资种种商业设想是否可行，是经营者首要考虑的问题。 经过一系列的深入探讨、论证并试行，确定赚取多少差额可以进行销售，投入多少成本可以开始生产。如果设想行得通，那么，万事俱备，只带着手创业。 前期准备到位，企业开始运行，紧随其后最重要的问题是，高层管理人员、经营者是否具备足够的力量。,经营者踌躇满志，愿意在流通或制造行业中大展身手，有信心赚取足够的佣金和毛利，励志全力以赴，不随意挥霍后者三心二意，那么，接下来，必须依照“经营十二条”，充分发挥经营者自身的才能与力量。 如果经营者自身不具备才能与力量，那么
6、经营者就无从谈起。因此，经营者不可给予希望于他人，一定要亲自上阵，踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”。,2.踏实履行“经营十二条”,第一条，“明确事业的目与意义”。 这就要求经营者应该行事光明磊落，行大义，尽本分，树立崇高 目标。为了提醒自己，不忘初衷，经营者必须确立“行大义， 尽本分”的目的与意义。创立事业、企业之初，倘若经营者只为 满足私利私欲，那将不得人心。员工会产生抵触情绪，认为经营 者发财之心，颐指气使如此一来，企业就不能顺利发展。 所以，经营者必须树立“行大义，尽本分”的高层次目标，确立 员工认同的意义与使命。 同时，经营者还必须目标高远，不能为中饱私囊而创业。话说回 来，在
7、美国，经营者满足一己私利、站的盆满钵满的例子也司空 见惯。,除此之外，有些公司由多人结成利害关系，合伙创业，各司其职。 这种情况下，利润分配只在高层领导者之间进行，一般员工容易 闹情绪、结怨气，组成职工工会之类，挑起各种事端这类事 件也常见于诸报端。 依我之见，即便在为利害得失、私利私欲所驱动的美国社会，也 应当确立“行大义，尽本分”的崇高目标。,第二条，“设定具体目标”。 例如将“本公司本年度的销售计划与盈利计划”分解为月度实 施方案，并将每个月的具体安排落实到每一名员工。 经营目标与计划避免空洞抽象，必须让每一名员工都能理解， 并产生意愿“社长，目标已明确，照此实行”。经营者设立 月度目标
8、，并向员工解释到位，努力得到员工的协助，使员工能 与自己齐心协力。如果企业不能制定如此能具体实施的方案，并 落实到每一位员工，那么企业必成一盘散沙。,第三条，“胸怀强烈的愿望”。 这种愿望要渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。强烈的愿望，纵 有千难万险，也要矢志不移，不达目的誓不罢休领导者、高 层管理者必须铭记在心！ 为了实现某一愿望，领导者甚至会日思夜想，寝食难安。 今天，我想讲京瓷经营过程中发生的一件事。当时，自己尚且年 轻，事事操心。那是新年后公司第一天上班，我召开员工大会， 工会年度方针策略。正因为意识到，缺乏强烈的愿望难以成事， 于是，我提出的口号是“新计划，新成就；高眼界，高气魄；不
9、屈不挠，同心同德；心往一处想，劲往一处使”。 我用毛笔将这些口号写出来，张贴在公司醒目位置，并告知全体员工：今年，公司以此来鼓舞士气，发展经营。,“新计划，新成就；高眼界，高气魄；不屈不挠，同心同德；心 往一处想，劲往一处使”，这个口号改编自中村天风 （中村天风，18761968年，日本哲学家，曾跟随印度瑜伽大师 在喜马拉雅山修行，创立了“天风哲学”，对日本社会有巨大影 响。译者注）的语录，非常激励人心。 振兴企业，制定新计划，明确每个月的具体实施方案，从而发展 经营。为达到目标，必须付出不亚于任何人的努力，不畏困难， 不屈不饶，意气风发，团结一致，顽强拼搏，兢兢业业！ 换言之，目标明确、愿望
10、强烈，是计划达成的必要条件。我借用 中村天风先生的语录，将这一理念写成口号，希望诸位能“胸怀 强烈的愿望”。,第四条，“付出不亚于任何人的努力”。 枯燥无味的事务也决不懈怠，一步一步，脚踏实地，孜孜不倦。 日常工作并不风光。日复一日，为营业额而焦头烂额，疾于奔 命，屡遭拒绝还的硬着头皮去争取订单。这种枯燥无味的事务 也绝不懈怠，一步一步，脚踏实地，孜孜不倦，即做到了“付 出不亚于任何人的努力”。 第五条，“销量最大化、费用最小化”。 与其追逐利益，不如从结果出发，量入为出，利益会随之而来。 避免为利益本身所驱动， 转而专注于“销量最大化、费用最小化”，自然会创造出最大的 利益。,第六条，“定价
11、即经营”。 所为定价，刚才我也解释过，及赚取多少差额。倘若这个前提 不成立，那么，所有努力都只能付之东流。所以说，必须确定 售价、确定进价，正可谓“定价即经营”。 一般来说，售价不是自己说了算，而往往取决于市场，而进价 则由出售方来决定。但是无论如何，最终，还是由高层领导决 定用哪种价格。所以，可以说“定价是经营者的事”。 第七条，“经营取决于坚定的意志”。 企业经营需要愚公移山般的强大意志力，百折不挠，不甘服输。 第八条，“燃烧的斗魂”。 商场如战场，厉兵秣马，驰骋沙场，骁勇善战，斗志昂扬。可 谓“不战斗，无经营”。,第九条，“临事有勇”。 经营者如若行事懦弱，就搞不好经营。 第十条，“不断
12、从事创造性的工作”。 十年如一日地重复劳动，一成不变，不会有什么发展前途。我们 必须对工作进行创新思考，每天下一点功夫，日积月累地推进创 造性工作。 第十一条。“以诚相待，诚实处事”。 倘若没有体恤之意、正直之心，一定会导致经营不善。 第十二条，“乐观向上，心存梦想，怀抱希望，胸襟坦荡”。,以上是“经营十二条”。企业经营者只有发挥“自力”，切实履行“经营十二条”，经营才会走入正轨。,首要之力是经营者自身的力量有实力践行“经营十二条”，这是经营的先决条件之一。,借助【他力】自己的分身,1.经营成败，关键在合伙人,经营力的第二大力量，其实到目前为止我从未特别强调过，那就是，在独立经营的情形下，是否
13、有能力聚拢志同道合的合作者，或者称之为副手、得力干将。 经营力的首要力量是经营者的“自力”，第二大力量“他力”同样不可或缺。经营者必须善于借助“他力”。“他力”，首先表现在，甄选自己的得力干将，并将其招入麾下。 如此说来，让人立即联想到本田技研（本田技研工业有限公司，日本跨国企业，以制造汽车、摩托车、引擎为主，1937年由本田宗一郎创办。译者注）手艺高超的铁匠本田宗一郎，以及他的后援藤泽武夫。藤泽先生精通经营管理，自始至终支持着本田先生。,所以，常有人说，正因为本田先生和藤泽先生两位通力合作，本田技研才能成长为享誉世界的企业。 同样，松下幸之助也有高桥荒太郎辅助。松下幸之助注重精神追求，一心琢
14、磨技艺。而公司的管理与财务则由高桥荒太郎妥当打理。 一般而言，企业经营中，能否找 到意气相投的合伙人，共同合作， 分担重任，是决定事业成败的关 键因素。 而我，起初并没有形成像本田宗 一郎与藤泽武夫、松下幸之助与 高桥荒太郎这样的合作关系。,从生产制造到销售，乃至经营，方方面面全部亲力亲为。但是，公司成立之后，我迫不及待地想找一名合作者来助自己一臂之力。 我之所以开始阿米巴经营，实 质上，也正希望借此磨合、 培养出合作者。经营上，我已 分身乏术。为了让员工理解我 的难处，我对他们委以重任， 肩负起某个部门的职责，亲身 体验其中的甘苦因为我想 找到一名设身处地理解经营者境况的人。,换言之，我想找
15、到一名合伙经营者，于是实行了阿米巴经营通过各部门独立核算制度，“个人对本部门负责”以此培养合伙经营者。 诚然，我一直是个多面手，但 其间的苦楚一言难尽，甚至幻 想，如果有个戏法，能像孙悟 空那样，拔一根毫毛就能分身， 我也会去试一试。 一旦有了分身，便可以分担重 任，有人负责销售，有人负责 管理。我一直期盼召集这样的人在身边。,打个比方，将经营这一沉重的行李装入背囊，扛在肩上弯着腰艰难爬坡；或者，扁担正中吊着“经营”重任，两人各担一端，齐声喊着号子，嘿哟嘿哟，抬着前进当然是后者轻松多了！ 能否得到“他力”的协助，各扛 着扁担一端，关系着经营者能否 推进。 反观“人”这个字，从其结构可 以推断，
16、人不能一个人站着，需 要互相支撑，据说这也是“人” 字的由来。 同样道理，经营全凭一己之力，难以为继，必须有人同甘苦、共分担。,2.利害关系，难以长久,话虽如此，别说日本，连在美国，合拍的搭档也着实不容易找到。人种差异、宗教信仰差异、思维方式差异资本主义社会的人际关系，不谈感情，仅以成败得失论英雄。这样的社会中，一个同甘苦、共分担的合作者更是可望不可及！大家会劝道：“别做梦啦！在美国，找同甘苦、共分担的合作者，不现实！”其实日本也不例外。一直以来信任的同事、伙伴、搭档，却被同行业的其他公司轻而易举地用高薪挖走了。越能干、越得力，同行的公司越想挖走。当然，有时也会通过公开招聘，被其他公司选中。 迄今为止并肩战斗的同事，第二天却进入同行业其他公司，成了竞争对手。底细已经被对方摸得清清楚楚，一触即溃，这样的事例也不足为奇。,所以说，合作者难寻！日本社会虽然不像美国那般利益至上，却也不容乐观。 我毕竟是独自打拼过来的人，深知个中状况。公司从小规模起步，逐渐步入正轨，这时独自一人挑起大梁或许能扛得住，如果想总
