第三章财务战略与企业竞争力课件

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1、高级财务管理,李占雷 博士 河北工程大学经济管理学院教授,第一节 财务战略基本问题 第二节 财务战略管理的分析方法 第三节 企业竞争战略的种类与选择 第四节财务战略与企业竞争力的综合分析,第三章财务战略与企业竞争力,一、财务战略管理含义及特征 （一）财务战略管理的内涵 结合财务管理与企业战略等相关概念的内涵，我们把企业财务战略管理定义为： 为谋求企业资本均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内、外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。 其定义体现在以下方面： 1.企业财务战略关注的焦点是企业资金运动

2、。,第一节 财务战略基本问题,2.企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标。 3.强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响。 4.强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和创造性等。 （二）财务战略管理的特征 1.从属性。企业战略居于主导地位，对财务战略起着统驭作用。企业财务战略必须服从和反映企业战略的要求。当然，这种从属性并不表明财务战略是简单地服从于企业战略，重要的是两者之间应保持一致。 2.导向性。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方

3、针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。,3.长期性。在制定财务战略时，不应当急功近利，而要从企业长期生存和发展的观点出发，有计划、有步骤地改善、充实和提高企业资本实力，提高企业对未来环境的适应能力。 长期性还指财务战略一经制定，就将对企业未来一个较长时期内的资本运营活动产生重大影响，而不是只有短期的影响. 4.系统性。企业财务战略是把企业资本运营当作一个系统来对待，注重它与企业整体战略，与企业内、外环境之间的关系和其自身各要素之间的关系，并且从整体的角度来协调好这种关系。因此，研究制订财务战略要有整体性观点、动态性观点、联系性观点、结构性观点和调控性观点等系统观念。 5.风险性

4、。企业财务战略不能完全消除风险，而且应该敢于冒风险，但财务战略可以指导企业善于冒风险，并有效地防范、规避风险，实现风险与收益的平衡。可以说，出色的财务战略是勇气、科学的预见力和丰富的想像力与创造力相结合的产物。,6.重大性。财务战略一旦实现，将会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展。所以，企业必须高度重视财务战略的制定、实施和控制。 二、财务战略管理研究的内容与程序 （一）企业财务战略管理的内容 1.筹资组合战略。 企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资

5、金保证，并不断提高企业筹资效益。 筹资战略针对筹资的动因、筹资渠道、筹资时间、筹资方式、筹资数额、筹资成本等问题确定应该采取的行动方针。与具体的筹资方法选择决策不同，企业筹资战略是对各种筹资方法之间的共同性和原则性问题作出选择，它是决定企业筹资效益最重要的因素，也是企业具体筹资方法选择和运用的依据。,2.资本投资战略。 主要包括: 固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定； 用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资； 用于老产品改造还是用于新产品开发投资； 自主经营，还是引进外资联合投资； 自有资金投资，还是贷款负债投资； 固定资产与流动资产投资比例决策； 有风险条件的投资战略决策； 通货膨胀

6、条件下的投资战略决策等。 3.资本收益分配战略。 资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。,利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东，多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。这方面的内客，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。 （二）财务战略制订的程序 1.进行理财环境分析。 理财环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析。 只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定出切合企业实际的财务战略。 2.确定企业的长远发展财务战略目标。 在分析企业理财环境的基础上，

7、拟定企业长远的财务战略目标，选择多种可行方案。,在制订方案时，要遵循以下原则： 扬长避短，发挥优势。 坚持创新发展，以创新求发展。 力求贡献、效益与速度同步增长。 和企业的其他战略，如经营战略、技术战略、市场营销战略等协调进行。 集思广益，方案要经过充分酝酿讨论，充分发挥各方面的群体智慧作用。 3.可行性论证。 要组织各方面的人员对财务战略进行论证，比较分析各方面的可行程度、风险大小、效益高低等，以便从中选择最佳的财务战略方案。 4最终决策。,经过反复论证和职代会审议，最后由董事会进行决策并交由总经理组织实施。 三、财务战略管理对传统财务管理的挑战 （一）对财务管理目标的挑战。 财务战略管理以

8、扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。 （二）对财务管理假设的挑战。 财务管理有几个假设，即财务主体、持续经营、货币时间价值、财务分期、有效市场等，财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内，把该主体的信息与其他主体的信息区别开来。 而财务战略管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息，传统财务主体假设已不复存在。,（三）对财务管理对象的挑战。 财务管理的对象是客观存在着的资本运作，这已是财务界的共识。财务战略管理的尺度已不是单一货币，其对象也不局限于资本运动或价值运动，

9、这也对财务管理对象理论提出挑战. （四）对财务要素的挑战。 现行财务的六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。 传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。 财务战略管理必然要求构建新的财务战略管理要素以适应其范围的扩展。 四、财务战略管理发展的历史进程 （一）财务计划与预算控制阶段,在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段，企业内生产、销售、财务等部门分别制定年度顶算计划。在财务预算的执行过程中，如果出现偏差，要找出原因，并采取必要的修正措施，以便实现既定的预算计划。这种管理制度的重点在于对财务预算的监督和偏差的控制。 （二）筹资财务管理阶段 这一阶段又称为

10、“传统财务管理阶段”。在这一阶段中，财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。 传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系，对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面，他们只着重研究了企业资本的筹措，却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制，也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法，所以即使筹措到资金也不一定能够发挥它们应有的作用,促使企业经营的良性运转和持续发展。,（三）内部控制财务管理阶段 这一阶段又称为“综合财务管理阶段”，是财务管理的一个重要发展阶段。 财务管理一方面在研究如何取得企业所需要的资金，一方面在计划如何去适当地分配资金，运用资金，控制资金

11、。所以财务管理就是研究企业资金筹措、分配、运用的方法，并进一步去做适当的策划与分配。财务管理，不管是对内抑或对外，任务无非在于使企业与财务达到充裕、适时、经济的三大原则. （四）现代财务管理阶段 这一阶段又称“投资财务管理阶段”，财务管理的主要职能是运用科学的管理方法，分析和制订投资决策。 这一阶段的显著特点表现为: 企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心；,企业财务主管的地位有了很大的提高； 财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。 与此相适应，财务管理理论也由 “综合的财务管理论”发展为 “新财务论”。新财务论也叫“投资财务论”。 （五）战略财务管理阶段 现代企业经营

12、环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战，财务理论必须扩展以协调财务和战略分析。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已很难适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段,都是一种历史和逻辑的必然发展。,一、产品生命周期战略 产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。（一）产品生命周期的各个阶段1.第一阶段：引入期。 新产品投入市场，便进入了引

13、入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 2.第二阶段：成长期。,第二节 财务战略管理的分析方法,当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期.这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。 3.第三阶段：成熟期。 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。4.第四阶段：衰退期。 随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产

14、品从而进人了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场.,（二）如何测定产品所处生命周期的阶段 1.类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。 2.增长率法。该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。,（三）如何运用产品生命周期理论帮助企业决策1.引入期的营销策略瞄准市场，先声夺人。 迅速夺取策略。 指以高价格和高促销水平推出新产品的策略。 采用此策略必须具备如下条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业

15、面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。缓慢夺取策略。 指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。 它适用于这样一些情况：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。 迅速渗透策略。 指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。,所必须具备的条件如下：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。 缓慢渗透策略。 指以低价和低促销水平推出新产品的策略。 所必须具备的条件如下：市场规模大；产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。 2.成长期的营销策略顺应增长，质量过硬。 改进产品质量，增加花色品种，改

16、进款式、包装，以适应市场的需要。 进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。开辟新的销售渠道，扩大商业网点。改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。,适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。3.成熟期的营销策略改革创新，巩固市场。 发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。改良产品的特性、质量和形态，以满足日新月异的消费需求。4.衰退期的营销策略面对现实，见好就收。 处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期. 二、投资组合分析之波士顿矩阵 投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。,这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经