{企业组织设计}第六章组织行为2

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1、第五章 组织行为,第一节 组织的概念与组织理论,一、组织的概念,一般意义上讲，是指社会群体的集合,组织有以下特点：,二、组织理论,该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。,（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。,（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。,代表人物有霍曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图

2、：,三现代组织理论,该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能量、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。,第二节 组织结构与设计,组织结构的基础 组织结构的形式 组织设计,组织结构的基础,什么是组织结构 决定组织结构的六个要素 组织结构的一般形式 影响组织结构的因素 组织设计,什么是组织结构,组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。,决定组织结构的六个要素,工作专门化 部门化

3、命令链 控制跨度 集权与分权 正规化,组织结构的一般形式,企业组织的U型结构（一元结构） 企业组织的H型结构 企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构） 企业组织的结构变型,企业组织的U型结构,直线结构 职能结构 直线职能制,直线结构,直线结构有时也称为“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。,职能结构,职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

4、下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。,直线职能制,直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。,企业组织的M型结构,产品事业部结构 多事业部结构 矩阵结构,事业部制,在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（

5、分支公司）承担。,产品事业部,产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持服务都来自总公司有关职能部门。,多事业部结构,各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。,矩阵结构,矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。,M型结构的基本特征,M型结构包含了U型结构 M型结构是集权与分权相结合的结构 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合 M型结构有利于加强协调和控制,企业组织的结构变型,矩阵结构 超事业部结构 模拟分散管理结构 多维结构,

6、矩阵结构,矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系,超事业部结构,超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部,模拟分散管理结构,模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管

7、理的目的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。,多维结构,多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。,影响组织结构的因素,企业战略 外部环境 科技条件 组织规模 企业文化,组织设计,组织设计的概念 组织设计的思路 组织设计的基本程序,组织设计,主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。,组织设计思路,目标,职能,机构,职务,职位,人员,组织设计的基本程序,组织目标 基本职能 职能分解 目标分解 职务分析 管理控制,文

8、件,组织图 组织手册 标准工作规程,第三节：组织变革与发展,组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动 推动变革,组织变革的基本概念,组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程,组织变革的原因与作用,科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设,组织变革的原因 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原因包括：,1劳动力性质的变化（成分、数量、质量的不断变化） 2技术革新与新技术的发展应用 3宏

9、观经济和微观经济的变化 4市场经济条件下，竞争的需要 5政治与社会文化因素的影响,组织变革的作用,2增加组织的活力和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）,1. 提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。,组织变革的含义,变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括：稳定性、持续性、适应性、革新性,组织发展的含义,是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境

10、变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。,组织发展的特征,有计划的 包括组织各部门 运用行为科学知识 通过对组织过程有计划的干预 所做的自上而下的努力 强调工作群体的协作和最高层领导的支持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力,组织变革与组织发展,组织变革狭义仅限正式结构的变革，广义还包括行为变革和技术变革。 组织发展狭义仅限成员行为变革，广义还包括结构变革和技术变革。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展。,1以技术为中心的变革 主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技

11、术改造，来进行组织的变革。,组织变革的内容,2以结构为中心变革 即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。,3以人为中心的变革 通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。,组织变革相互作用的4个变量,任务 结构 人员 技术,组织变革的过程（卢因模式）,解冻创造变革的动力 变革指明改革的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 再冻结稳定变革,变革过程阶段,认识问题 介入 诊断 回馈 活动计划 干预措施 评价,组织发展干预措施,个体干预 - 咨询和教练 - 培训和

12、发展 - 招募和选拔 过程干预 - 人际间调解 - 小组发展/团队建设 - 组际会议,变革的阻力（个人）,有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感,变革的阻力（组织）,对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议,组织变革的动力,外部力量 内部力量 管理者自身的力量,克服对组织变革的阻力,力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施,力场分析法,寻找问题 分析问题 制定变革措施,正确运用群体动力,加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性,正确运用群体动力的具体方法

13、,改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机,行之有效的措施,教育与信息沟通 参与 促进与支持 协同 操纵与合作 强制,组织的发展趋势,组织体系的发展趋势：在现代社会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。组织的分化体现在组织由从大型化向中小型化转变的趋势。 组织结构的发展趋势：未来的组织结构将在权力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变化。 组织管理的发展趋势：管理将变为一种更智能性的活动。既是管理科学家，又是行为科学家。,新型组织,团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业,虚拟组织,“可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的

14、实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。,无边界组织,管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。 为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。,女性化组织,重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 重视员工成长 创造一种相互关心的社会氛围 分享权力,学习型组织,自我超越

15、 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,再造企业,企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。 再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。 再造企业的核心是业务程序的再造,第四节：组织文化,什么是组织文化 文化的作用 组织文化的创建,什么是组织文化,组织文化的兴起 组织文化的发展（三个阶段） 组织文化的概念和实质 组织文化的主要内容 组织文化的类型与特征,组织文化的概念和实质,三层次说：文化层次的外显部分、制度文化、精神文化 两元说：物质文化与精神文化两个方面因素的总和 精神

16、文化说 组织文化的核心和实质：组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。,组织文化,文化是组织的本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外界及内部整合问题的基本假设的模式，这些假设已在实践中被证明是很有效的，因而是有价值的，所以就用来教育新成员，作为感知、思考这些问题的正确方式。,组织文化的主要内容,组织价值观 组织行为规范 组织的团队精神 组织文化的其他内容还有组织的经营哲学，组织目标，组织精神，组织行为方式和习惯，企业道德，企业风尚，企业民主和制度等等,1物质层 A 长容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点,组织文化（侧重于企业文化）结构框架,2制度