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1、第三章 市场营销战略规划,本章主要内容,营销战略的涵义与企业营销战略体系 企业使命和企业目标 企业战略业务单位规划 企业成长战略,第一节 营销战略的涵义与企业营销战略体系,一、企业市场营销战略的涵义 二、企业营销战略的特征 三、营销战略的层次结构 四、营销战略规划的基本程序,一、 企业市场营销战略的涵义,战略一词，原为军事用语，即为作战的谋略。 韦氏新国际英语大词典定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。 简明不列颠百科全书则称战略是“在战争中利用军事手段达到目的的科学与艺术”。 孙子兵法中也道出了战略的重要性：“夫未战而妙算胜者，得胜多也；未战而算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜
2、，而况不算乎！吾以此观胜负矣！”,一、 企业市场营销战略的涵义,企业战略的含义 企业战略指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 或：是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。,二、企业营销战略的特征,（1）全局性 （2）长远性 （3）指导性 （4）现实性 （5）竞争性和风险性 （6）创新性 （7）适应性,三、营销战略的层次结构,企业战略主要分为三个层次： 公司战略 公司战略又称总体战略。总体战略是企业最高层次的战略，它是以企业的使命为指导，选择企业将要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业的各项业务相互支持、协调配合的总
3、体安排。 总体战略的任务是明确企业应在哪些领域开展经营活动，其主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置。 业务单位战略 业务单位战略，又称经营战略。世界许多跨国公司、大企业集团为了管理的方便，把一些具有许多相似战略因素的业务归为同一个二级单位（如事业部等）。 对于规模较小的企业，如果二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以视为独立的战略业务单位，这些二级单位为了获取市场竞争力也制定了相应的发展战略，这些二级单位、分公司的战略就构成了经营战略。 职能部门战略,三、营销战略的层次结构（续）,企业战略主要分为三个层次： 公司战略 业务单位战略 职能部门战略 职能部门战略，是企业各职能部门的短期性战略，
4、又称职能战略。 职能战略是职能部门及其管理人员，为完成总体战略、经营战略中的任务，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标的实现而制定的战略。,四、 营销战略规划的基本程序,1.企业内外部环境分析。 2.市场细分、目标市场选择与市场定位。 3.提出营销目标。 4.企业战略业务单位的建立和调整。 5.确定市场营销策略组合。 6.营销控制。,图91 营销战略规划程序,第二节 企业使命和企业目标,一、 企业使命 二、 企业目标,一、 企业使命,企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。,1. 企业使命的内容,(1)企业生存目的的定位 如：让尽可能多的个人和尽可能大的范围因山东黄金集团的存在而受益。
5、 (2)企业经营哲学的定位 如沃尔玛：我们每天提供低价 (3)企业的公众形象定位。 示例,默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to
6、 women 惠普公司 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful,2.影响企业使命的主要因素,(1)企业的历史。 (2)企业所有者与最高管理层的偏好。 (3)企业周围环境的变化。 (4)企业的资源状况。 (5)企业特有的能力。,3.编制企业任务报告书,一旦确定了企业使命，企业应编写正式的企业任务报告书，以将企业任务以书面的形式明确界定下来。 企业任务报告的一般编制要求有： (1)要以消费者的需求为依据。 (
7、2)要明确界定、切实可行。 (3)具有鼓舞性和激励性。 (4)要根据社会条件变化及企业发展阶段及时调整。,二、企业目标,1.企业目标的涵义： 企业目标是指企业通过战略期内的战略行动而想达到的结果。它是根据企业使命延伸展开确定的。它所能表现的是企业的具体期望，它所指明的是企业的具体努力方向和期望达到的经营成果。企业目标是企业战略的重要组成部分。它反映了企业使命，也是制订、选择战略方案和战略实施、控制的依据。,2.企业目标的特点,(1)可度量性。 (2)可操作性。 (3)构成体系。 (4)时间相关。,3.企业目标的构成,一般而言，企业的战略目标可归为如下四类： 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的
8、服务 员工的需要和福利 社会责任,第三节 企业战略业务单位规划,企业最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要规划业务（产品）组合，安排企业资源。,一、 战略业务单位的涵义,“战略业务单位”（Strategic Business Units, SBU）：是企业最高管理层在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干“单位”。 一个战略业务单位必须具有如下特征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务 战略业务单位可以是企业组织中的一个部门或一个
9、单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品。,说明：相对市场占有率是企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。,1,2,3,4,5,6,7,8,问题类,明星类,现金牛类,瘦狗类,相对市场占有率,DOG,COW,STAR,CAT,二、波士顿市场成长市场份额矩阵,波士顿矩阵中各类产品特点分析,问题类产品：产品初次投入此类市场，市场中已有领先者； 产品处于一个高速成长的市场中； 需要加大投入，以便与迅速发展的市场保持同步； 谨慎决策，在大量投资和放弃之间适时作出明智选择。 明星类产品：产品处于一个高速成长的市场中； 本公司是该市场中的领先者，具有竞争力； 公司的重点产品，应
10、多投资促进其发展。 金牛类产品：产品处于已经饱和或衰退的市场中； 公司是该市场的领先者，具有规模经济和高利润优势； 为公司带来大量的现金收入； 市场增长慢，应设法维持或稳定生产，获取尽可能利润。 瘦狗类产品：处于已经饱和或衰退的市场中； 市场中已有领先者； 获利少，甚至发生亏损； 采取收缩或退出战略。,1,2,3,4,5,6,7,8,问题类,明星类,现金牛类,瘦狗类,相对市场占有率,成功运作：,失败运作：1、从“现金牛”赚来的钱重新投资在该产品上，而对“问题”产品投资不足，结果“问题”变成“瘦狗”，企业把将来的机会换取了金钱。 2、企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，在“明星”产品上投入不
11、足，使竞争者的市场份额增加，导致“明星”变“问题”，进而成“瘦狗”。 3、从“金牛”产品榨取太多，结果“金牛”死了。,DOG,COW,STAR,CAT,二、波士顿市场成长市场份额矩阵,麦肯锡案例CMSK公司BCG矩阵,某集团（以下简称A），有以下业务：高新产业、物流、园区服务，贸易、服装，业务的年销售情况为：,明星业务（star),问题业务（question),金牛业务（case cow) 保持,瘦狗业务（dogs),高新 产业,物 流,园区服务,服装,贸易,业 务 增 长 率,相 对 竞 争 地 位,麦肯锡案例CMSK公司BCG矩阵,高,高,低,低,1.0,0. 1,10,0 .8,0.6,
12、0.4,4,2,0,10%,20%,5%,15%,收缩,退出？,加强？,加强,根据CMSK公司BCG矩阵， CMSK将居于“明星”象限的物流，确立为优先发展的加强性产业 将居于“金牛”象限的供电、供水、视讯等园区服务业列为维持性产业 将居于“问题”象限的高新技术产业作为探索性产业（去留尚待观察） 将居于“瘦狗”象限的服装、贸易等业务出售或清理。,麦肯锡案例CMSK公司BCG矩阵,某企业的产品种类包含了5个产品如表,要求：1、画出波士顿矩阵图，标明A、B、C、D、E的位置。 2、运用波士顿矩阵分析这家公司的产品组合情况。 3、为公司管理者今后的产品发展提出建议。,波士顿矩阵的作用,1、判断业务组
13、合是否合理 2、针对不同的业务安排合适的资源 发展：目标是提高产品的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不惜放弃短期收入。 适用：问题类产品 保持：目标是维持产品的相对市场占有率。 适用：现金牛类产品 收割：目标是增加产品的短期现金流量，而不顾长期效益。 适用：弱小的现金牛类（前途暗淡）、问题类、瘦狗类 放弃：目标是清理、变卖某些产品，以便把有限的资源用于经营效益好的产品，从而增加盈利。 适用：问题类、瘦狗类（没有前途或妨碍企业增加盈利） 波士顿矩阵缺陷？ BCG矩阵评价一个战略业务单位以两个要素为标准，现实情况可能要复杂得多。通用电气公司模型多因素矩阵法（GE矩阵法）是对波士顿矩阵的一
14、种改进。 纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。,通用电气公司模型 评价战略业务单位,不同企业的不同业务，评价市场吸引力和竞争能力考虑的因素不同,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,说明：图中圆圈的大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。,放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免投资,设法保持现有收入 在大部分获利业务保持优势 给产品线升级 尽量降低投资,固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的方向 保存防御力量,有限发展或缩减 寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营,选择或设法保持现有收入 保护现有计划 在获利能力强、风险相对
15、低的方向集中投资,选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利能力,有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃,投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区,保持优势 以最快可行的速度投资发展 努力保持力量,第四节 企业成长战略,1、企业成长战略的含义 企业成长战略是在现有战略起点的基础上，向高一级目标发展的一种总体战略类型，它一般是在企业处于良好的经营条件下，可供企业选择的一种总体战略方案。,第四节 企业成长战略,2、企业发展战略的种类 一、 密集性增长战略 是指企业以快于过去速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额以及市场占有率。
16、 实行这种策略的途径有四种：一是市场渗透；二是市场开发；三是产品开发；四是综合开发。 二、 一体化增长战略 如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高营利能力，则可采取一体化增长战略。 其具体形式有三种：一是后向一体化；二是前向一体化；三是水平一体化。 三、多角化增长战略 也称多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、物资源得以充分利用，且减少风险，提高经济效益。 具体形式有三种：一是同心多角化；二是水平多角化；三是复合多角化。,一、 密集性成长策略,密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。 企业的发展主要通过市场渗透和市场开拓，努力提高市场占有率或拓展市场需求，来实现生产规模
