{项目管理项目报告}某公司工程项目管理讲义

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1、工程项目管理,工程项目管理,目 录 第一章 工程项目管理概论 第二章 工程项目管理组织与项目经理 第三章 工程合同与合同管理 第四章 工程项目费用控制 第五章 工程项目质量控制 第六章 工程项目进度控制 第七章 工程项目安全与环境管理 第八章 工程项目风险管理 第九章 工程项目信息管理与计算机应用,第一章 工程项目管理概论,1.1 工程项目概述 1.1.1 项目 1.1.2 工程项目及其特点,第一章 工程项目管理概论,1.1 工程项目概述 1.1.1 项目 1、项目定义 在世界银行（World Bank）的有关著作中，对项目的观点归纳为：、项目是一次性的投资方案或执行方案；、项目是一个系统的有

2、机整体；、项目是一种规范化、系统化的管理方法 英国项目管理协会（Association of Project Management , APM）对项目的定义为“项目是为了在规定时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合”,在我国对项目的定义：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务,2、项目的组成要素,项目有五个基本要素构成 项目的范围 项目的组织 项目的时间 项目的费用 项目的质量 3、项目的特征 一次性； 独特性； 项目目标的确定性（包括：约束性目标和成果性目标）； 活动的整体性； 生命周期性； 组织的临时性和开放

3、性,4、项目的分类 项目可以按照不同的方式进行分类 按项目的规模分类 宏观项目 中观项目 微观项目 按项目的成果分类 有形产品 无形产品,有形产品和无形产品 工程实体 有形产品 在建设过程中的形成的土地使用权、专利技术等 无形产品,项目可以按照不同的方式进行分类 按行业领域分类 建筑项目 制造项目 农业项目 金融项目等 按项目的性质分类 研发项目 技改项目 风险投资项目等 按项目的周期分类 长期项目 中期项目 短期项目,短期，中期，长期目标的区分 周期不超过1年，为短期目标 周期为35年，为中期目标 周期超过5年，为长期目标,1.1.2 工程项目及其特点,1.工程项目的概念 工程项目是建设领域

4、中的项目，以形成固定资产为目的，如建一座综合楼、建设一条高速公路。 工程项目是指需要一定量的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列程序，有一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。在我国，工程建设项目包括基本建设项目和更新改造项目。,2.工程项目的特点 工程项目的投资大 建设周期长 不确定性因素多，风险大 项目参与人员多 工程项目的项目管理及其重要,1.2 工程项目管理,1.2.1 工程项目管理的概念 1.2.2 工程项目管理的基本要素 1.2.3 工程项目管理的基本原理 1.2.4 工程项目管理的知识体系,1.2 工程项目管理,1、工程项目管理的概念 工程项目管理是以建设项

5、目为对象，自项目开始至项目完成，在既定的约束条件下，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,按照不同的主体 主要涉及业主、勘察单位、设计单位、咨询单位、材料和设备供应商、施工承包人以及政府部门等的项目管理 业主方是工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业方的项目管理是管理的核心 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理,按照项目的生命周期,工程项目的阶段划分,按照项目管理的职能,范围管理 时间/进度管理 费用管理 质量管理 风险管理 人力资源管理 项目沟通与信息管理 采购/合同管理 综合管理

6、按照项目管理的任务 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行,2、工程项目主要参与方的项目管理 工程项目的利害关系者 工程项目主要参与方的项目管理的比较 业主方的工程项目管理 施工承包商的施工项目管理,施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理 施工成本管理 施工进度管理 施工质量管理 施工合同管理 施工信息管理 与施工有关的组织与协调,工程项目主要参与方的项目管理 设计单位的设计项目管理 咨询单位的咨询项目管理 工程项目总承包方项目管理 金融机构的贷款项目管理,参与项目管理代表不同利益的各参与方项目管理的比较,1.2

7、.2 工程项目管理的基本要素,目标 工程项目要求达到的目标可分为必须满足的规定要求和附加的期望要求两类 资源 可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源，无形资源等 组织 组织要随着项目的进展情况不断进行调整 环境 包括社会经济、文化、政治、法律等方面的影响，及标准规范对工程项目的约束,1.2.3 工程项目管理的基本原理,建设目标的系统管理 就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制管理 整合管理 建设工程项目管理具有显著的整体特征，其整合管理要有全局的整合观念 内容包括：目标整合、方案整合、过程整合,目标整合： 在质量、进度和费用三者中进行多目标整合，即在一者达

8、到规定标准的前提下，在另外两种之间做出权衡。 方案整合： 不同技术，方案等，对项目厉害关系和不同的项目目标会有不同的影响 过程整合：项目管理是一个整体化过程。 需要整合的三个关键性的过程：1、项目计划过程；2、项目执行过程；3、整体变更控制过程,项目管理过程,1.2.4 工程项目管理的知识体系,简介： 项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，目前最新版是PMBOK2004。 体系的形成： 目前有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。,在PMI知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域 1、项目集成管理 2、项目范

9、围管理 3、项目时间管理 4、项目费用管理 5、项目质量管理 6、项目人力资源管理 7、项目沟通管理 8、项目风险管理 9、项目采购管理,1.3 工程项目的基本建设程序,1.3.1 工程项目基本建设程序 1.3.2 工程项目各阶段的工作内容,1.3.1 工程项目基本建设程序 工程项目的基本建设程序： 工程项目从策划、选择、评估、抉择、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。 原则： 科学的基本建设程序应当坚持“先勘察、后设计、再施工”的原则,1.3.2 工程项目各阶段的工作内容（8阶段） 项目建议书阶段： 建设工程项目提出的必要性和依据 产品方

10、案、拟建规模和建设地点的初步设想 资源情况、建设条件、协作关系等初步分析 投资估算和资金筹措设想 项目的进度安排 经济效益和社会效益的估计,可行性研究阶段： 主要评价项目技术上的先进性和适用性、经济上的盈利性和合理性、建设的可能性和可行性。 可行性研究是项目前期工作的重要内容，它从项目建设和生产经营全过程考察并分析项目的可行性。,设计工作阶段： 设计是对拟建工程的实施在技术和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，是组织施工的依据。 一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工设计。根据建设工程项目的不同情况，可根据不同行业的特点，增加技术设计阶段。,三阶段设计:初步设计、技术设计

11、和施工图设计 初步设计 根据可行性研究报告提出的设计任务书所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所做出的基本技术经济规定编制项目总概算。,2. 技术设计 根据初步设计和更详细的调查研究资料来编制，以进一步解决初步设计中的重大技术问题，如工艺流程、建设结构、设备选型及数量确定等，是建设工程项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。应编制修正总概算,3. 施工图设计 根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况 以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括

12、各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。,建设准备阶段 征地、拆迁和场地平整 完成施工用水、用电、用路等工作 组织设备、材料订货 准备必要的施工图纸 组织施工招标投标，择优选定施工单位 施工安装阶段 本阶段的主要任务是按设计进行施工安装，建成工程实体,生产准备阶段 组建管理机构，制定管理制度和有关规定。 招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收。 进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货。 做好其他必需的生产准备。 竣工验收阶段 当建设工程项目按设计文件的规定内容全部施工完成以后，便可组织验收。 竣工验收是工程建设过程的最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志，也是

13、全面考核基本建设成果、验收设计和工程质量的重要步骤。,后评价阶段 建设工程项目后评价是在工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，再对项目的立项、决策、设计、施工、竣工、验收、生产运营全过程进行系统总结评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。 内容包括立项决策、设计和施工评价、生产运营评价和建设效益评价。,1.4 工程项目管理规划 1.4.1 工程项目管理规划概述 1.4.2 项目管理规划大纲的编制 1.4.3 项目管理实施规划的编制,1.4.1 工程项目管理规划概述 定义： 工程项目管理规划是对工程项目管理的各项工作进行的综合性、完整、全面的总体计划

14、，包括工程项目管理规划大纲和工项目管理实施规划两类文件。,作用： 项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证 规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各阶段的责任及中间决策的依据 规划是项目管理实际工作的指南和项目实时控制的依据 为业主和项目的其他方面（如投资者）提供需要了解和利用的项目管理规划信息,基本要求： 目标是规划的灵魂 符合实际 全面性要求 管理规划要有弹性，必须留有余地 规划中必须包括相应风险分析的内容,1.4.2 项目管理规划大纲的编制 项目管理规划大纲 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项

15、目管理单位编制。,编制程序 明确项目目标 分析项目环境和条件 收集项目的有关资料和信息 确定项目管理组织模式、结构和职责 明确项目管理内容 编制项目目标计划和资源计划 汇总整理，报有关部门审批 编制依据 可行性研究报告 设计文件、标准、规范与有关规定 招标文件及有关合同文件 相关市场信息与环境信息 项目管理规划大纲的内容,1.4.3 项目管理实施规划的编制 项目实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 大中型项目应单独编制项目管理实施规划。,编制程序 对施工合同和施工条件进行分析，对项目管理责任书进行分析，了解项目相关各方的要求。 分析项

16、目条件和环境 熟悉相关的法规和文件 组织编制 履行报批手续,编制依据 项目管理规划大纲 项目条件和环境分析资料 工程合同及相关文件 同类项目的相关文件 项目管理实施规划的内容 项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划等,项目管理实施规划的要求 项目管理实施规划应经会审厚，由项目经理签字并报组织管理层审批 与各相关组织的工作协调一致 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，形成总结文件，并归档保存,