{企业组织设计}七组织2

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1、第七章 组织,1,组织,第一节 组织与组织目标 第二节 组织工作 第三节 组织设计,2,第一节 组织体系与组织目标,一、组织的涵义 二、组织的分类 三、组织目标体系 四、目标管理,3,一、组织的涵义,对“组织”一词,我们可以从“名词”和“动词”二方面去理解. 从名词方面理解, 组织主要指的是“组织体系”; 从动词方面理解, 组织主要是组织行为和管理.,4,请问下面列出的哪些不是组织？,浙江省环保局 律师事务所 物美连锁超市 保姆介绍所,街边叫卖的小贩 没有名字的水果店 浙江省人民医院 乘坐同一辆公交车的乘客群体,5,组织（名词）的涵义,组织是一个社会实体 组织有确定的目标 组织有精心设计的结构

2、和协调的活动性系统 组织与外部环境相联系,6,二、组织分类,（一）营利性组织与非营利性组织,营利性组织企业 目的：追求利润 非营利性组织 目的：向社会公众提供服务,如教育、医疗等,7,（二）正式组织和非正式组织 正式组织 为了实现组织目标，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。 非正式组织 人们在共同工作生活中，由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向，以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。,8,（三）实体组织和虚拟组织 实体组织 在有关管理机构登记注册并具有法人资格的组织。 虚拟组织 两个以上的独立实体，为了共同利益，在一定时期内结成的动态联盟。,9,三、组织目

3、标体系,组织目标是一个从广泛的目标到具体特定的个人目标形成的有层次的体系,10,1、社会和 经济宗旨,2、任务,3、组织的总目标 （长期战略目标）,4、更多的具体目标,5、分公司目标,6、部门和单位目标,7、个人目标：绩效、人员发展目标,董事会,最高层 管理人员,中层管理人员,基层管理人员,组织的目标体系与层级体系,11,一家日化用品公司生产的化妆品去年刚刚上市，市场反应良好。你是公司销售部经理，领导着8名营销人员，有一定的可以运作的资金。总经理刚刚找你谈话，要求今年销售额比上年增长50%。,对销售人员你将采取怎样的管理方式保证其销售目标的实现？,作为销售部经理，你如何将目标分解落实？,12,

4、四、目标管理（Management By Objectives,简称MBO）,彼得德鲁克，美国著名管理学家 1954年，管理实践中提出 什么是目标管理？,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。,13,目标管理的特点：,1、目标明确,模糊目标： 削减成本 提高服务质量 提高产品质量,具体目标： 降低部门成本7% 提高服务质量，保证电话订货24小时内及时送到 提高产品质量，使产品返

5、修率保持在1%以下,2、参与决策 3、规定时限 4、评价绩效,14,思考： 某企业在推行目标管理中，提出了如下的目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游。”该企业所设定的目标存在哪方面欠缺？ A目标缺乏鼓动性 B目标无法考核 C目标表述不够清楚 D目标设定得太高,15,思考： 目标管理与“应急式管理”、“命令式管理”有何区别？,16,第二节 组织工作,一、组织工作的基本概念 二、组织工作的主要内容 三、组织设计的原则,案例“张三的小饭馆”,17,一、组织工作的基本概念,劳动分工 统一指挥 职权与职责 直线权力、参谋权力与职能权力,18,（一）劳动分工,通过劳动分工，能大大提高工人

6、的熟练程度和专业技术水平,为什么要分工？,分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才能产生较高的效率,分工越细越好吗？,19,（二）统一指挥,每个下属应当而且只能向一个上级主管负责,手表定理,20,上级能否越级向下属的下属发号施令？,下级能否越级向上级的上级请示？,上级不可越级指挥，但可越级调查； 下级也不要越级请示，但可越级投诉。,21,当上级根据下属反映的意见决策造成失误时，这位下属是否应承担责任？,22,（三）职权与职责,职权可以向下委让，授予下属一定的权利,我一人干不了那么多事怎么办？,注意！ 权责必须对等,23,案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，

7、A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。,24,请问： 究竟应该由谁来对此事件负责？负什么责任？,请看 80/20原则,25,注意！ 职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授！,26,直线权力组织中上级指挥下级工作的权利 参谋权力组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权利 职能权力某一人员或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力,（四）

8、直线权力、参谋权力和职能权力,直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权,27,直线与参谋职权,28,请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产,29,二、组织工作的主要内容,将工作加以分类和归并 设计组织结构（岗位、部门、管理层次、管理幅度) 配备人员 授权并进行协调,30,三、组织设计的原则,目标原则 分工与协作原则 统一指挥原则 权责对等原则,合理幅

9、度原则 信息沟通原则 稳定性和适应性相结合的原则 有利于人才成长的原则,31,第三节组织设计,组织设计的影响因素 组织设计的主要内容 组织设计的两种模式 授权、集权与分权 常见的组织结构形式,32,一、组织设计的影响因素,1、组织规模 2、组织战略 3、技术因素 4、组织环境,“昙花一现的科维特公司” (P241 案例10.5),33,二、 组织设计的主要内容,组织设计一般包括以下几个内容： 1、部门化：工作的归类 2、岗位设计：工作的专门化 3、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备,34,（一） 部门设定,在组织职能中，管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。,

10、常见的部门化的方法有： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 综合部门化,35,1、职能部门化,根据不同的工作性质和职能活动进行分类 如图：,36,2、产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：,37,3、地区部门化 按地理区域设立部门，如图：,38,4、顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门,5、综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要,39,（二） 岗位设定,岗位设定需注意的问题： 1、岗位轮换 对员工进行适当的岗位轮换，可以消除工作专业化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。 2、岗位扩大化 横向扩大员工的工作范围

11、，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。 3、岗位丰富化 纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强员工的责任感、成就感和自主意识。,40,（三）管理层次与管理幅度,管理层次组织中每一个部门的职位等级数 管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数,苛希纳定律,41,管理层次与管理幅度的关系：反向相关 管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少 管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多 如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人,42,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 2 3 4

12、 5 6 7,层次,管理幅度=4 管理层次=7 管理人员（16）=1365,管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（14）=585,A,B,锥形结构,扁平行结构,43,管理幅度的决定因素：,1、管理者的能力 2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、组织环境,44,扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织,管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工）,45,优点： （1）管理层次少，信息传递快 （2）管理人员少，节约管理费用 （3）有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力,缺点： 控制效果下降，对下属人员素质要求高。,46,2、锥形组织 管理幅度小

13、，组织层次多的组织结构 如图：（管理36名员工）,47,优点： 易实现严格的监督和有效的控制,缺点： 信息传递慢 管理成本高,48,三、组织设计的两种模式,组织设计有两类基本模式： 1、机械结构 2、有机结构,49,案例： 一对“孪生”企业的不同组织模式 （P264 案例10.10),问题： 两个企业的差异表现在哪些方面？,50,明确责任,四、授权,何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。,委任权力,委派任务,保证完成任务的责任,不滥用权力的责任,51,授权过程中应当注意的问题：,有责无权,这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因,下属的烦恼,缺乏监

14、控,多头指挥,集权还是分权？,权责不清,究竟让我听谁的？！,52,集权与分权,当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。,集权组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。 分权将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。,53,对一个组织来说，分权和集权都是必要的。,为了保证组织目标的实现,在组织内部进行分工,保持组织行动的一致性,需要分权,需要集权,在一个组织中，集权和分权是相对的,54,衡量集权与分权程度的标志,决策的重要性 决策的数量 决策的范围 决策的审核,55,集权与分权各有利弊,有助于加强组织的统一领导 可减轻高层管

15、理人员的负担 有利于调动基层管理者的积极性 决策效率高 有利于培养优秀的管理人才 有利于避免部门利益与公司整体利益相冲突 有利于增强组织的应变能力,分 权,集 权,56,思考： 影响集权与分权的主要因素有哪些？,57,五、常见的组织结构形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制,58,（一）直线制,只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门,适用于： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。,59,（二）职能制,设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。,缺点： 多头领导，政出多门,60,（三）直线职能制,既设置直线主管

16、领导，又设置职能部门从事专业管理 职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥 是一种集权式的管理,优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用,适用于：产品和技术较为简单的中小企业,61,62,（四）事业部制,以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算 一般，按产品和地区划分事业部,63,事业部制结构示意图,64,优点： 能够实现集权与分权的有效结合 缺点： （1）容易产生本位主义 （2）管理部门重复设置，管理费用增加 适用于： 经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业,65,（五）矩阵制结构,矩阵制是围绕特定项目建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品