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1、重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃, 报告附件,本次报告的主要内容,附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI培训,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI*考评体系定义 KPI考评体系是一整套覆
2、盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ”,KPI考评体系的目标,1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节
3、之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩,制定资本 预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键 业绩指标,业 务 系 统,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总裁,主管事业部的副总裁 及事业部总经理,事业部副总经理 (主管事业部下属分部门),事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订 提供建议 可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职能部门经理,与KPI考评结果挂钩，计
4、算薪酬、季度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,中电技高层及中层经理、人事部、经发部 远卓管理顾问组,中电技高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,中电技各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,KPI考评体系的三大环节,制定激励与培训方案,考核过程,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度
5、的工作目标与计划开展工作,人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数 在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标 和相应目标 被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作） 被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总 每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集 考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表 被
6、考核人同时填写自我评定表 上下级之间就季度KPI分值进行沟通 公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评 和奖金结算,季度*考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,* 假设考核期为一季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金 上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值 填写KPI考核表相关部分 被考核人同时填写本年工作自我评定表 上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通,按KPI得分发放
7、年终奖金 确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案 相应的确定下年度人员培训计划,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,KPI考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门 ）,以 “摸的着、看得见、努力能实现
8、”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界
9、定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一
10、般程序 KPI考评体系实例分析,举例,KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流动 资本,固定 资本,每吨市场价 .,市场占有率 . ,仓储利用率 . .,产出率 . .,原料吨成本 . .,存货天数 应收款天数 .,每吨投资资本 ,生产能力利用率 . ,潜在的“KPI考评指标”,举例,第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利
11、用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,第二步：筛选出 “KPI考评指标”,资本投资回报 销售收入增长 利润 .,每吨产品总成本 每吨产品投资资产 .,每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 .,产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .,月度 / 季度 /年度,报告频率,每日,举例,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理,在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到
12、30%,将经营利润率提高4%,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.10 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100% 85% 70%,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2%,每吨电耗下降30%,说明性目标,举例,第四步：确立各“KPI考评指标”的标的,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考
13、评体系实例分析,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,B、定性指标,A、定量指标,实际完成量,分值,很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差：2分 很差： 1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,+ 4 = 4.1
14、6,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,KPI考评指标的
15、计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,满意度综合评价,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,建立KPI考评体系的一般程序,1. 业绩合同制定,2. 业绩完成情况跟踪,3. 与业绩考核结果挂钩的激励,协商签定业绩合同,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,交流结果,分析及统计结合,定期收集数据(需要管理信息系统支持),实施奖惩决定,确定奖金数额，确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,探讨经营问题和
16、解决方案 制定员工的激励和培训方案,程序一：业绩合同的制定,主要工作,制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点 子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化 完成年度预算,对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI考评指标 选择最能反映重点业绩的KPI考评指标 更新个人素质指标考核内容 确定个人素质指标中的考核类别与评分标准,确定不同考核类别之间的权重 根据战略重点制定各类KPI指标的权重,人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组,以年度预算为根据设定KPI考核指标的标的,经营发展部 财务部,总公司总裁与受约人之间就合同进行协商 事业部总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同,总公司 事业部 事业部下属分
