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1、1.管理的任务、模式与责任,1.1 谁是管理者 组织：完成特定使命的人们的系统性安排或合作系统；VITO；契约论；能力论等。 管理者：指挥别人活动的人。 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。 管理者的层次： 基层、中层与高层管理者。,1.2 管理的含义,定义 可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。 效果（Effectiveness）与效率（efficiency） 效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果 管理追求效果和效率（高成就，低浪费） 做正确的事与把事做正确（Do right thing and
2、do thing right） 职能与目标,管理水平的高低,1 高效果 高效率,2 高效果 低效率,3 低效果 高效率,4 低效果 低效率,高,高,效率,低,低,效 果,管理就是“管头管脚”,有人认为，管理是复杂的事，但管理的精要却在于管的少和管的巧。培训课发帽子与鞋的故事。 管“头”：做什么、资源分配、谁来做 管“脚”：业绩衡量、 你如何评价这种观点。,附：提高你的管理的回报（ROM）,管理者的时间与注意力是稀缺资源 ROM=生产性组织能量的释放/投入的管理时间与注意力 核心是管理焦点的集中与有效沟通 什么是组织的机会？什么不是？ 什么是最关键的业绩指标？什么不是？（真正有用而不超过7个）
3、是否陷入书面工作与流程的海洋？ 是否组织所有人都注视“老板”所注视？,1.3 管理者干什么？ 1.管理的职能论,计划(Planning)：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织(Organizing)：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导(Leading）：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制(Controlling)：对活动进行监控以保证其按计划完成等。,2.管理者的角色论,十种角色（p 9） 人际关系：挂名首脑；领导者；联络者； 信息传递：监听者；传播者；发言人； 决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。 评价 后续验证；职能
4、过程理论未失效；角色理论并非站不住脚。,科特对总经理的跟踪研究,76-81对美国9个企业的15位总经理（GM）的调查研究 两个一般性结论 有效的总经理会为他们要做的事制定议程安排，然后努力完成它们，但这个过程比通常的管理者设定目标的说法更有灵活性。 有效的总经理会为获得他们所需要的信息和完成议程安排而建立人际关系网络 六个关键问题/挑战,与工作职责有关的挑战与困境,关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针和经营战略的决策； 关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源的合理配置； 关键问题/挑战三（短期）：占领各种
5、各样生产经营活动的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题（起火处），并及时快捷地加以解决；,与人际关系网络建设有关的挑战,关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要的支持、合作和信息资料 关键问题/挑战五（平行）：获得企业内同事、其它相关部门和重要的企业外组织（集团、政府、大主顾）的合作，排除各种阻力与繁杂关系，通过他们，完成经营任务； 关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚不良经营行为，解决部门间的冲突,有效的vs.成功的GM,R，p12 管理职能的重点；管理者的时间安排 你如何成为成功的管理者？,附：GM 工作及其张力,企业家和价值创造者； 组织者/实施
6、者； 契约者； 合作促进者； 竞争者； 变革者；,3.管理者的技能论,能力（Capabilities）、技能（Skills）、竞争力（Competencies） 技术能力 概念与决策能力 人际关系能力,4.管理的任务: 系统和权变观点,系统与权变观 系统观：组织是环境中的一个子系统，它又是包含了各个子系统。 分系统：组织结构, 技术系统，社会心理系统，目标与价值系统，管理分系统。 权变观：在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性。 管理的任务 管理者作用的关键方面：是在这些不同要素中维持动态平衡，并保持组织的努力朝向与组织全面任务相关的目标。,管理的任务,带环境观点的全系统观 外部环境
7、：趋势；机会o/威胁t 内部环境：结构/心理等；s/w,为整个组织 制定目标与战略 宗旨、愿景与目标 战略及其制定方法,设计信息决策系统 对业绩的衡量 有关数据的收集 按层次与职能进行决策,控制与组织革新 控制 组织学习 变革与创新,形成影响系统 激励 管理沟通 领导,组织技术与结构 按层次与职能分工 分工的协调 人员配置,1.4 组织管理的模式,管理模式的隐含背景 社会发展阶段、体制特点等 管理者的价值观与人性假设 对组织环境特点的假定等 管理模式的内在结构与特点 战略或计划、组织、领导、控制模式 管理系统的结构或重点不同； 外部适应性与内部一致性,管理模式举例与思考,愿景式管理 宗教、邪教
8、等 泰罗的科学管理体系 GE的企业战略管理模式（S&M,p6170) 南京金陵制药“哑铃型”管理模式（S&M,p171172) 思考：你如何评价金陵制药“哑铃型”模式,例子：一种企业战略管理基本模型,环境 分析,顾客 分析,宗旨,竞争者 分析,公司 分析,目标 战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策 过程,1.5 管理的责任,管理的责任 组织的特殊目的与使命； 职工有成就； 对社会的责任。 组织的社会责任扩展理论模型（P 101） 所有者和管理层 雇员 具体环境中的各种成分 更广阔的社会,管理的责任：现实的考察,组织的目的：中国的特殊性“单位人” 对员工的考虑：员工地位与重要性 员工满意度、
9、员工忠诚度、员工职业发展规划、员工持股等 海尔“企业源头论”；员工是源头，小河是用户 对社区的考虑、对弱势群体的考虑 天三奇健康救助工程 对环境与资源考虑 隐瞒逃避、遵守法规、绿色牌、可持续发展等 几点趋势性结论,重点目标 与措施,管理活动,TCS,核心 价值,摩托罗拉公司：管理全景,摩托罗拉公司,核心价值（Core Values） Constant Respect for People Uncompromising Integrity TCS Total Customer Satisfaction 管理活动 规划、组织、人事、领导和控制,摩托罗拉：重点目标与措施,利润改善 6-西格马质量 生
10、产、制造和环境领导 全面授权 全流程时间缩减,经营战略 与管理方式,惠普公司,企业目标,惠普之道,价值观,惠普公司,惠普的价值观 信任和尊重个人 追求卓越的贡献与成就 靠团队精神达到共同目标 鼓励灵活性与创造性,惠普的公司目标 利润 用户 专业领域 成长 员工 管理 企业公民,运作与管理,公司战略与利润模式,企业理念 及价值观,方正电子公司：管理全景,海尔公司,OEC管理法 企业源头论、自我负债经营 三只眼论：“盯政府、盯员工、盯市场” “要做正确的事，而不是正确地做事” “只有淡季的思想，没有淡季的市场” “能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”,海尔公司,三个发展阶段 名牌战略阶段：质量为先，数量其次 多样化发展阶段：“东方亮了亮西方”，“吃休克鱼” 国际化发展阶段：3个1/3，国际化的海尔，“先难后易” 海尔管理变革：以“市场链”为纽带的业务流程再造 阅读资料 S&M，p278280。 S&M，p283290。,联想公司,联想集团的考核机制 S&M，p365370 联想转型：系统的支持 S&M，p371378,思考（第2、3、4题任选一）,1.你对“好”的管理是如何理解的？如何才能成为一个好的或成功的管理者？ 2.试分析和评价GE公司的管理模式 3.试分析和评价海尔公司的管理模式 4.分析和评价本组织的管理模式,
