管理者完成目标的5步19法）（公开课P）B模板课件

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1、1,管理者完成目标的五步19法,TPPPI执行体系,2,曾任:,EF English First（英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 市场总监 亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副会长 世界、亚太第一的商学院,3,现任：,走进北大红楼授课授课学者 复旦大学太平洋金融学院特聘教授 上海影响力教育集团首席运营官 松下公司特聘长期培训讲师 上海鸿风涵远商务咨询公司 总经理,4,在目标管理中，“目标”的特点有哪些?,5,当官，管理者，领导者,当官，officer 官力 管理者，manager 管制力，man

2、agement 领导者，leader 领导力，leadership,6,第一步：T,目标,7,OUTLINE,T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：目标的分解、落实,8,-1：有目标吗？,9,请写出本部门或本人的目标：,本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ：,10,-1：有目标吗？,有目标吗？ KPI = Key Performance Indicator 目标明确吗？ “目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展,11,“目标”和“考核指标”经常不一致考核指标是“指挥棒”,？ ？,12,

3、“指挥棒”,正式规则 文件里 意交点 口头上,13,：KeyPerformanceIndicator,“指挥棒”,14,15,5大类KPI,财务的KPI 人才的KPI 客户的KPI 规范管理的KPI 学习力的KPI,16,中国平安与KPI,将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。,17,KPI需要具体，简洁明了,但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉

4、和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模世界500强、业务品质全球400优的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。,18,业务部与非业务部,通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。

5、,19,她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。,20,自上而下，层层分解，环环相扣,平安在制定KPI时，遵循自上而下，层层分解，环环相扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者

6、是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。,21,企业级 部门级 小组级 个人级,年度 季度 月度 每周 每日,22,T-2：你紧盯目标了吗？,放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。,23,你会急得像“热锅上的蚂蚁”吗？,24,结构性冲突,当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。,你的现状,你的愿景,25,目标侵蚀,差距,26,团队共同愿景测试,奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠,CEO 副总 总监（部长） 经理 主管 员工,27,奉献： 衷心

7、向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。,28,适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。,29,不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 常是计划的阻力，他

8、们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。 冷漠： 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。 “下班时间到了吗？”,30,做事的思维，成长的“基因”JSDM,31,做事的思维，成长的“基因”JSDM,J：判断：这件事重要不重要？该不该做？ S：标准：如果重要、该做，那完成的标准是什么？ D：困难：将遇到的困难是什么？ M：方法：我将如何突破障碍、寻找资源、探索方法去完成它？,32,我们更多的是拥有：,保护自己的能力！ 不被上司批评 可以推卸 可以不被扣掉工资 可以不被辞掉,33,“主动”与“反抗”,两种精神可以推动企业的发展！,34,你想过 了吗?,35,

9、但是，,你想过，但没想清楚； 你盯过，但容忍了自己； 你问过，但不够虚心，不够系统 你改过，但没勇气，不彻底,36,对计划目标进行系列分解,预算的基础,方法-2：,37,T-5：销售收入目标6种分解法,按部门、按人员、按时间、 按渠道、按方法、按产品、 ,38,目标分解：,按时间进度分解了吗？ 年度 季度 月度 周 日 按部门和个人分解了吗？ 总公司 分部 小组 个人,39,按部门、按时间节点分解：,40,按渠道分解、按方法分解,41,4000,新客户（3000）,老客户（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,续约（600）,转介绍（400）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据

10、销售渠道进行指标分解,42,4000,其他销售（3000）,老客户（1000）,根据销售手段进行指标分解,43,什么是“落实”？,“落实”是一种态度，更是一种能力！,44,6种分解法,X：按部门、按人员、按时间、 Y：按渠道、按方法、按产品、,45,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！ 避免：想当然！ 管理者在执行中的“毒品”：“想当然” 建立实现既定目标的“milestone” 分段标尺 “马拉松”和“百米冲刺” 日清工作法,46,练习：如何“落实”,47,目标,能客观量化的、合理的高难度目标 是企业发展的灵魂， 对员工有无形的激励作用， 是提高管理效率和执行力的基础。,48,第

11、二步：P1,根本问题,49,P1,P1：5WHYS P2：结构性冲突 P3：群体黑洞 P4：ADC法,50,根本问题,我很忙，但无效，又很累。 你能找到目标完不成的原因是什么吗？ 你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,51,如何制定年度计划?,意愿 奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 思路 合乎商业逻辑 经营之道,思路,意愿,52,企业腾飞的“长二捆”,商业逻辑 “投入”能变成“有利润的产出”的市场法则。,商 业 逻 辑,53,什么是“商业逻辑”？,54,“1+1=2”的法则,“投入”能变成“有利润的产出”的市场法则。 生意经 道 1+1=?,55,企业腾飞的“长二捆”,商业逻辑 团队 个

12、人产能 团队产能 体系 组织架构 规章制度,商 业 逻 辑,体 系,团 队,56,如何制定年度计划?,意愿 奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 思路 合乎商业逻辑 经营之道 方法,思路,方法,意愿,57,业绩增长点在哪里支点?,产品 价格 区域 广告 渠道 人员 客户 激励 管理体系,产品 价格 区域 广告 渠道 人员 客户 激励 管理体系,58,财务的角度,59,方法-6：5whys-根本原因,计划与风险控制,60,“问题”背后的“问题”是什么？,61,5 whys = root cause,If you ask 5 whys, you will get root cause.,62,

13、国有经济效益不好,产品销售不畅 研发力量不够，推广不力 员工积极性不高 分配制度不有效 产权制度不对 不符合人性的经济制度,63,根本原因的特点,它造成“系统误差” 如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。 寻找原因的方法：正向法、反向法 根本原因往往是一种痛苦的选择 认识问题 利益问题,64,根本原因的特点,当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。 解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。,65,四个科学家： 经济学家 航天专家 IT专家 农业科学家,热气球遇险,66,练习寻找根本原因：,寻找根本原因的目的: 不能只是处理现象,

14、而是要习惯于建立消除这一类问题的机制.,67,目标被低效率执行的关键原因分析,68,执行力低的关键原因分析,制度问题 规范 法制 观念问题 自我超越 技能问题 管理技能 沟通 工具问题 OEC 1+5,69,发现我们心有余而力不足！无能为力！,70,结构性冲突之中,环环相扣，好象没有人有责任；,71,制度问题,流程 谁 何时 做什么 按照何标准完成任务 与哪个部门或人配合 完成后做哪些善后工作：档案等 完成后有什么好处,72,打破结构性冲突的关键:,关键的人, 关键的部门 关键的事 关键的原因,73,方法-7：群体黑洞与三个“死结”,计划与风险控制,74,群体“黑洞” Group Collap

15、sar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,75,太阳怎么变成黑洞：,如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。,76,集体潜意识,群体黑洞,77,猴子实验,78,群体“黑洞”的特征：,看不见事实 不愿意承认事实 有意识地阻碍事实的公布 改者、正确者很难寻找到“知音” 有意识地“谋杀”改者、正确者 拼命地保卫个体的“既得利益”

16、发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境,79,群体“黑洞”的受害者,商鞅 前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年； “治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也； 二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！” 哥白尼学说：天体运行论 挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了； 意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。 1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令； 戊戍六君子： 1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。,80,打破群体“黑洞”的方法（）,“黑洞”往往无法“自救” 改良 改 “命”：轮岗（GE淘汰10%） 外来的中立“第三者” 独立董事 外来的“竞争对手” 不得已的， 必然的， 成本最大的,81,三个“死结”,“死结”编织了你的天地,82,企业管理中的三个“死结”,价值观：“作茧自缚” 利益的认知 成本的认知 盲