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1、房地产组织能力建设与卓越运营管理模式 -房地产企业管理提升交流,4,核心能力与运营体系-组织设计,2,3,核心能力与运营体系-运营与监控,关于标杆学习的思考,1,房地产战略与核心能力的思考,中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，,经济对房地产已经高度敏感，政策就像一根敏感的弦5月24日与5月25日的股市因为发改委的一句话大起大落； 调控政策直指投机性需求，一线城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易价格明显松动 短期内由于开发商手中现金较为充裕，价格将有一段时间的胶着和博弈，但随着以恒大全国统一八五折为标志的降价行动的开始意味
2、着房价开始松动 房价问题已经从单纯的经济问题变成了复杂的政治问题，房价不下调不足以平民怨,但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好,我国城市化水平距离国际水平仍有较大差距，城市化进程发展将极大推动房地产业的发展； 受“人口红利”因素影响，未来20-30年房地产业发展前景良好； 我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛； 中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨； 中国受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升；,我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力,我国城市化率距离发达国家、甚至国际平均水平还有很大差
3、距； 我国的城市综合承载力不充分，城市化水平仍处在初级向中级转变的过程中； 根据战略，中国的城市化发展的进程至少需要2030年或者更长的时间，仅城市化一项，我国每年将新增房地产需求2亿平方米，房地产市场发展前景广阔；,人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好,我国的人口结构已经由50年到80年的“人口负债期”转入“人口红利期”（这一阶段的主要特征是因人口结构变化所导致的高储蓄、高投资和高经济增长）,我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中,世界银行认为，一般来讲，房地产投资与GDP之比会随着人均GDP的增长而呈倒U形 ，我国目前正进入稳定高速发
4、展期，普通大众对住房改善需求明显增加（2008年我国人均GDP为3300美元）,国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨,中国是人口大国，从保障粮食安全和社会稳定的要求出发，必须确立粮食基本自给的方针，亿亩耕地是一个具有法律效力的约束性指标，是不可逾越的一道红线。 耕地存量，2006年比1996年减少1.2亿亩，年均减少1200万亩；2007年比2006年减少460万亩；按照年均减少300万亩的保守估计，只能用到2016年；按照2020年计算，平摊到每年只有200万亩可用；根据2009年全国城市建设用地审批情
5、况看，新增建设用地中80%都来自农村集体土地，坚守18亿亩耕地的任务将极为艰巨。 此外，2050年前需要完成1.6亿亩退耕任务，“十一五”期间已完成8065万亩，未来退耕任务一项就将突破18亿亩的耕地红线。因此，中国土地资源的稀缺性可见一斑。,20XX年,中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升,中国人普遍的购房置业的消费心理明显高于对于房屋租赁的心理预期。所以，受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升。,从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加,2009年中国房地
6、产销售额百亿企业销售额,2009年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋400亿销售额行列 从2008年到2009年，万达、世纪金源、华润、中心、华侨城、招商局、融侨、SOHO、远洋、星河湾、首创、金融街、大华、金科成功晋级,201,46,思考：恒大不缺钱为什么要降价？-带有明显的战略意图！,市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市,亿元,房地产行业在全国基本呈现从东部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的阶梯式滚动式发展； 近年中部发展迅猛，投资增速持续保持领先，投资总额已赶超东部； 具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市
7、发展领先,数据来源：国家统计局,类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展,高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 单一的融资手段,中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势,微利阶段 低风险/低回报 资本优势/规模优势 成熟的房产金融支持,经济特征,需求特征,时间,行业 规模,中国大陆房地产开发企业,香港房地产开发企业,发达国家房地产开发企业,卖方市场 对新增住房需求快速膨胀,均衡市场 对新增住房需求稳定增长,买方市场 以提升住房质量的需求为主,业务类型,房产增量开发 地产开发,房地产开发 物
8、业持有经营 房产中介 房地产金融服务,房地产金融服务 物业持有经营 房产中介 房屋定制,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升,土地获得能力,项目管理能力,项目营销能力,外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压,资金融取能力,融资管理,土地成本的提高，和金融信贷政策的变化，直接影响房地产公司的资金运转压力,一级市场中的竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度,一级市场中各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度,30%-40%,50%-70%,5%-10%,成本比例,因此差异化
9、竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式,依托产业发展为动力，进行大城市周边的区域开发及配套开发业务，长期分享区域经济发展成果,华侨城模式,碧桂园模式,万科模式 （中海、金地等）,专注于居住地产，依靠强大的产品研发能力、规模化的采购优势、工厂化的生产优势、优质的售后服务建立竞争优势,以主题公园（如欢乐谷）为动力的成片区开发，在城市的非成熟区域大面积拿地，改变环境，提升地价，滚动开发,以学校、酒店配套为条件， 以极低的土地价格，获得大面积的土地，进行低密度住宅开发,上实模式 （资源为主的国企）,绿城模式 （绿城、星河湾）,依靠强大的产品打造能力，聚焦高端市场，依靠产品
10、能力带来的产品溢价构成建立竞争优势,思考：他们为什么要做地王？,反思-2007年8月，北辰实业，长沙星河三角洲，92亿，首付70%，今天怎样了？,思考：为什么他们要带头降价？-万科、龙湖2008年；恒大2010年,备注：2009年万科重庆、合肥公司亏损,开盘成交40亿，创全国之最,价格从35000-48000元，超预期销售的原因,在普通地段打造豪宅带来的启示,思考：上海星河湾项目单盘销售40亿给我带来什么启示？-2009年8月8日，上海,它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种,综合型,能力型,资源型,大型国企，拥有强大的资本实力和资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势,依靠综合能力
11、和规模效应竞争，往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应,依靠强大的专业能力，尤其是在产品的打造能力方面，通过高的产品溢价来获得竞争优势,竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业,资源禀赋 政府关系 土地资源 品牌 人力资源 战略联盟,内部 优势(S) 劣势(W),专业能力 管理能力 业务能力 竞争优势,宏观环境 社会 技术 经济 政治,外部 机会(O) 威胁(T),战 略,资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域,专业能力与竞争优势决定你的长期发展,能
12、力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的,以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己的定位,愿景,集团战略目标,集 团 战 略（产业战略）,业务组合战略 核心能力,公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是其他？与你的资源禀赋有关,产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化？相关多元化还是无关多元化？他们之间是以分散风险为主还是互补优势？
13、,业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力、成长接替,以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,职能战略与能力建设规划,业务战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。 目前职能战略缺失导致： 各部门缺乏协同； 组织
14、结构设计与流程规划失去方向。,区域战略 产品战略 价值链战略 竞争优势 成长规划,无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力,示 例,龙湖,碧桂园,聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢价 高端产品能带来商业增值 高端客户需要最佳体验 竞争力体现在产品的溢价上,大片圈地带领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转来提升投资收益率 上下游一体化可以降低成本 竞争力体现的快销模式和低成本上,龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的
15、优势不在于产品，所以它必须快速周转,经典案例：战略与能力的匹配-联邦快递,与“高价格”对应的是客户区别对待； “重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性； 与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作； 与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力； 与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。,价值定位：,“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”,运营体系：,联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑,核心能力：,“超短的递送时间和极高的准确率，24小时送达”,以龙湖为例：龙湖的战略区域战略和产品战略,扩展,从战略到核心竞争力-其核
16、心能力都是围绕着其战略而形成,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,最佳体验,示 例,最佳体验举措实例,示 例,效率提升,示 例,效率提升举措实例,示 例,商业增值,示 例,商业增值举措实例,示 例,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,
