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1、LGD001122BJ(GB)-PR(org),机密,二OOO年十一月二十一、二十二日,联想产品/服务业务组合及组织结构综述,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,第一阶段报告会,联想电脑公司,LGD001122BJ(GB)-PR(org),1,会议议程(Agenda) 11月22日上午,Topics (议题) Legends 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legends transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作,A
2、ctivities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲),Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅),Timing(时间) 8:30-9:00 9:00-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15,LGD001122BJ(GB)-PR(org),2,我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图,主要活动 工作成果 框架,理解现有组织结构及其主要问题 理解业务发展计划和新业务组合,及其对组织结构
3、的影响 联想电脑现有组织结构的问题分析 新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标,深入了解世界领导IT企业的组织结构 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明,说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图,方案1,方案2,公司总部,家用产品 业务群 (BG),商用产品 业务群 (BG),事业部,公司总部,硬件 业务 群,互联 网业 务群,软件 业务 群,方案2,标准1 标准2 . 标准n 综合,方案1,分析未来组织结构有效运作条件
4、和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 过渡性组织结构图,事业部,事业部,过渡方案,业务群,组织架构现状,公司 总部,公司总部,LGD001122BJ(GB)-PR(org),4,联想研究院 技术发展部 质量管理部,联想电脑公司目前的组织结构图,人力资源部 文化培训部 行政后勤部,总裁室,台式电脑事业部,QDI事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,外部设备事业部,软件事业部,手持 接入事业部,信息服务事业部,宽网络事业部,科惠线路板制造有限公司,联想专业系统有限公司,深圳分部,华北区,华东区,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,产品链,企划,人力资源,财务部,信息管理部,LGD
5、001122BJ(GB)-PR(org),5,现有组织结构的优缺点,主要优点,主要问题,通过成熟业务帮助发展新业务 各产业部能够独立扩展 矩阵式结构的前端能够充分接近客户 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通,业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低,供讨论,资料来源:联想VP
6、访谈,LGD001122BJ(GB)-PR(org),6,公司举例,Nortel, Cisco,HP, Oracle, Novell,Sun, Lucent, Acer,说明,公司业务按客户群划分 各客户群内部有共享的市场和销售等功能,前端的销售、营销按客户群细分 后端的研发按产品分开,公司业务按产品划分 各产品部内部有其市场和销售等功能,前后端型,产品主导型,CEO,财务,人力资源,公司研发,企业,消费者,硬件,软件,IT服务,研发,市场,销售,市场,销售,客户服务,硬件,软件,设计,设计,客户主导型,CEO,财务,人力资源,企业,消费者,硬件,软件,销售,市场,销售,市场,研发,设计,研发
7、,设计,专业服务,网络服务,设计,新产品发布,ASP,硬件,软件,信息服务,CEO,财务,人力资源,公司研发,市场,研发,销售,市场,销售,市场,设计,销售,设计开发,新品发布,业务发展,在客户群内部,各产品部对其产品的研发定义等进行管理 各产品部的产品之间可能有重叠 各客户群所需产品各不相同 各产品之间的生产,设计几乎没有重叠,各客户群经理对销售额,毛利率,及市场占有率负责 各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责 每个客户只有一位销售人员负责 客户群易于划分,而且各客户群所需产品范围广 各客户群所需产品的设计,研发重叠性较强,各产品经理对其损益负责 每个客户可能由来自不同产品部的销售共
8、同负责 产品多样而客户群较单一 各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司,前端,后端,适用情况,1,3,2,概述,客户服务,IT服务,联想可以考虑以下三种组织结构模式,公司研发,LGD001122BJ(GB)-PR(org),7,计划与财务分析,人力资源,销售、市场、维护服务,家 用 台 式 机,家 用 外 设,机 顶 盒/ IA,公司总部,企业IT业务,合同制造/部件业务,手持设备,消费类 设备,信息营运,应用软件,系统,商 用 台 式 机,IA,笔 记 本,商用设备,IT,公司研发,企划,供应链,公司营销,笔 记 本,客户主导型,财务,人力资源,业务群,事业部,产品部,1,P D A,I
9、S P,I C P,服 务 器,系 统 软 件,存 储 设 备,IT 服务,专 业 服 务,企 业 ISP,运 营 服 务 ASP,产 品 A,产 品 C,产 品 B,QDI,OEM,消费者IT业务,业务发展,手机,销售、市场、维护服务,计划与财务分析,人力资源,业务发展,职能部门,业务群,销售市场、维护服务,计划与财务分析,人力资源,业务发展,商 用 外 设,网 络 产 品,家 用 软 件,IT 1 For 1,LGD001122BJ(GB)-PR(org),8,联想客户主导型组织架构特点,1,公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源 业务群按照客户群体划分为
10、消费者业务,企业业务和制造业务 各业务群拥有相对独立的销售队伍,市场,维修力量,以及财务,人力,业务发展功能 销售、市场、维修按区域划分,各区域内的销售按渠道划分 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持 业务群内部按产品类型划分为事业部,同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 各事业部按产品划分为产品部,各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍 各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作,LGD001122BJ(GB)-PR(org),9,对客户主导型组织架构的评估,1,业务拓展,客户导向,资源利用,管理效率,优点,缺
11、点,可以通过“捆绑”方式推销新产品 “成熟”事业部与“成长”事业部分离,新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会(例如:企业PDAs) 业务群不一定会全力支持成长中的事业部 业务群领导必须同时对产品和服务负责,要求有跨产品跨管理文化的管理能力,因而可能不利于服务的发展,重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务 每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求,事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品,对产品的专业知识无法深入了解,充分发挥对特定客户群的渠道共享 简化销售队伍所负责
12、的产品范围(例如:负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品),难以在共享的产品开发上达到规模效益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复,太多层次,可能导致缓慢的决策过程,LGD001122BJ(GB)-PR(org),10,C,B,C,B,企业业务,手持设备,消费者业务,系统设备,制造(供应链),计算机及外设,家 用 台 式 机,业务群,商 用 台 式 机,笔 记 本,P D A,手 机,服 务 器,存 储 设 备,Q D I,O E M,ISP,ICP,大 区 A,大 区 A,专 业 服 务,运 营 服 务,前后端型,财务,人力资源,IT,公司研发,企划,公司营销,事业部,2
13、,后端,前端,固 线 IA (机 顶 盒),外 设,软件,应 用 软 件,系 统 软 件,公司总部,业务群,网 络 产 品,家 用 软 件,维 护 服 务,维 护 服 务,后端,前端,IT 1 For 1,LGD001122BJ(GB)-PR(org),11,联想前后端型组织架构特点,2,公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门,并只集中在总部 后端通过前端销售 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 后端按产品类型划分业务群,每个业务群下按产品细分为事业部 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 制造和物料采购集中在制造业务群,各硬件事业部向其订购所需产品,LGD
14、001122BJ(GB)-PR(org),12,对前后端型组织架构的评估,优点,缺点,前端可以通过简单的“捆绑”来推销新产品 可以通过单一的客户接触面来拥有完整的客户关系 充分利用共享的前端 充分发挥产品研发规模,新业务无法直接与客户进行接触,而且难以从总部直接获得人力和财力上的支持 前端必须在企业文化上能够做到同时销售产品和提供服务 事业部人员与销售队伍/客户距离太远 销售人员负责产品种类过多 导致前后端之间复杂的协作关系(例如:转移价格) 模糊的责任定义(尤指前端和后端接口的部分) 复杂的会计/损益计算方法 难以对新业务的业绩进行评估,2,LGD001122BJ(GB)-PR(org),1
15、3,财务,人力资源,公司总部,IT,基础研发,企划,供应链,公司营销,业务群,产品主导型,3,PCs,笔记本,系统,外设,家 用 台 式 机,存 储 设 备,网 络 产 品,打 印 机,媒 体 输 入,事业部,PDA,手机,家用 软件,应用 软件,专业 服务,运营 服务,业 务,行 业,A S P,电 话 服 务 中 心,ISP,ICP,QDI,OEM,IA,产品部,商 用 台 式 机,销售,渠道,业 务,行 业,硬件,制造,信息营运,手持设备,软件,IT服务,业务群,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场,计划与财务分析,人力资源,业务发展,职能部门,固 线,移 动,水 平 门 户,垂 直 门 户,服 务 器,系统 软件,IT 1 for 1,LGD001122BJ(GB)-PR(org),14,