《{项目管理项目报告}湖北东方化学工业公司项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}湖北东方化学工业公司项目建议书（107页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、湖北东方化学工业公司项目介绍,机 密,说 明,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,案例介绍,并为上百家企业提供过管理咨询服务,行业,项目类型,我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作,近期一些主要客户名单,航空工业第一集团公司 超声电子 中船重工第七一0研究所 浙江华立集团 北方车辆集团公司 鞍山新轧 湖北江钻股份 新太科技 山东鲁能集团 珠海国有资产管理局 安阳超越集团,中通总公司 航空材料研究院 大庆石油管理局 贵州永红机械厂 洛阳铜业 秦皇岛港务局 申威药业 中国银行佛山分行 山西信托 北京住总建筑设计院,咨询业务领域,公司发展战略 信息化战略/规划 业务发展战略 国际化
2、战略 企业文化设计 母子公司管理 人力资源管理 营销战略/品牌战略 企业购并与重组 渠道效率改进 技术创新体系 行业分析 业务流程设计,我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,服务战略,适应变化,尊重现实,顾客导向,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,一切咨询建议都应为企业创造最高价值,XXX的工作原则,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效
3、,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案 对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与XXX共同成立项目领导委员会与项目小组 项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性 与客户建立良好的工作关系,质量保证,XXX的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求 目前，XXX的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了XXX以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理
4、咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持,主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握,专家顾问团：,教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。具体的工作由XXX管理咨询公司协助完成,案例库：,高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证,咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA,根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合,XXX目前形成了集团作战的优势,X
5、XX联合咨询集团,北大商学网,北大财富网,XXX管理咨询公司,北大保得利投资顾问公司,深圳纵横财务顾问 公司,基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源,协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司,协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务,XXX的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注,XXX愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验,完成教育部的企业管理案例库的建设工作 与中国工商时报合作开辟管理论坛 2000年被物流杂志聘为常务理事单位 在企业管理、中国
6、企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章。如透视母子公司管理等封面文章,XXX管理咨询项目运作流程,客 户,客户经理,营销 或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展” ,在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心” ,扭曲了母子公司关系； 在管理方式上普遍采用“利润承包”，这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易 (组织 )费用的优势,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之一：管理失控 子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见 ,子公司却根本不把母公司的意见当一回事 ,不买母公司的帐。 子公司对母公
7、司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情况 ,用假象蒙蔽母公司。对母公司的意见、重大决策等阳奉阴违，母公司的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。 子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之二：过度集权 母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常
8、经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。 母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。 母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务 ,随意调动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚假信息 ,甚至联手违法违规。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之三：放任自流 母子公司关系有其名而无其实，管理放任自流 ,母子公司各干各的。,有些企业确定母子公司关系后 , 管理关系十分脆弱，一切依旧 ,一盘散沙 ,不能真正形成集团 ; 母公
9、司对子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了问题 ,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团 ,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之四：手段缺乏 母公司往往缺乏对子公司有效的控制手段，单纯依靠控制人事或财务，控制效果容易偏弱。对母子公司之间的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。 各种管控的手段应该是综合作用的，没有各种手段之间的综合效果，控制效果的发挥会打折扣。,母子公司管理存在问题二：经营者激励问题,搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队
10、伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。,母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题,子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系； 过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控； 子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任； 子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。,我们对母子公司管理的理解,三种相互关系
11、,三种定位模式,三种划分类型,母子公司的三种关系,出资人与被投资企业之间的关系 母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任 ; 对其投资的子公司行使资产收益权 ,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益 ; 按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权 ,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项 ,根据需要 ,通过集团和公司章程列入重大决策内容 ; 依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利 ,并进行监督、考核。,母子公司的三种关系,法律主体之间的平等关系 母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和章
12、程规定 ,直接干预子公司的日常生产经营活动。 母公司与子公司之间的经营活动 ,既要有利于发挥集团整体优势 ,也要坚持平等、竞争、效率的原则。 母公司与子公司可以在章程之外订立协议 ,具体明确相互之间的权利和义务 ,协议对双方均具有约束力。,母子公司的三种关系,母公司与主要成员企业之间的关系 依照法律程序和集团章程 ,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略 ; 开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动 ; 决定集团内部的重大事项 ; 推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整 ; 协调集团成员企业之间的关系 ; 编制集团的合并会计、统计报表 ; 统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产 ;
13、建立集团的市场营销网络和信息网络,母子公司管理定位的三种模式,一是金融型控股公司 追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。 投资对象多为上市公司，股权流动性高。 将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。 总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。,母子公司管理定位的三种模式,二是战略型控股公司 以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。 有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。追求
14、战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。 母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。 总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。 控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 （采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。）,母子公司管理定位的三种模式,三
15、是操作型控股公司 以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。 由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。 企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。 这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视， 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、ATT都属
16、这类,按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类,对于核心业务 业绩评价标准主要是利润与资本回报； 关键成功因素是集中于业绩； 员工主要为业务维持者； 激励理念主要以财务方面为主。,对于发展中的新业务 业绩评价标准主要是销售收入与净现值； 关键成功因素是营造创业环境； 员工主要为建立业务者； 主要通过购买或自己发展所需要的能力； 激励理念以里程碑为主。,对于未来业务机会 评价标准是选择方案的价值； 关键成功因素是探索/特许地位； 员工主要为赢家和幻想家； 激励理念以行为/具体工作为主。,按业务类型划分子公司为三类,业务公司：从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。 功能性公司：如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。 专业服务公司：如机械维修公司主要是集团各
