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1、国美电器 采购分析报告,团队成员与分工 彭磊：国美概况介绍何德坤、齐晓海：棋盘博弈法思路和框架、PPT王石琳：棋盘博弈法第一层分析钟丽绮、关颖仪：棋盘博弈法二三层分析、物流和信息化刘嘉悦：采购方案改进梁媛：小结以及整合报告,大纲,第一部分 国美概述 第二部分 棋盘博弈采购法分析 第三部分 物流与信息化分析 第四部分 改进方案 第五部分 总结,第一部分 国美概述,国美概述,国美概况 以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业 首创脱离中间商，与厂家直接接触的包销供销模式 2011年9月，福布斯亚洲上市企业50强榜单列第十四，家电零售品牌第一 2012年开展线上业务,国美概述,采购市场环境
2、采购市场博弈中占主导地位 “薄利多销”成为压榨剥削 与供应商矛盾 竞争对手发展迅速,第二部分 棋盘博弈采购法分析,棋盘博弈采购法,第一层 采购战略分析,采购战略,1）采购方角度分析 国美采购的物品分类： 原材料 辅助材料 半制品 零件 成品 投资商品或资产设备,1）采购方角度分析 采购物品分类模型,采购战略,投资商品或资产设备杠杆物品通常有很多可以使用的供应商，产品也以标准化，采购风险低，企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。,2）供应商角度分析 供应商感知模型,采购战略,就当前的交易和发展潜力来说，国美的供应商普遍认为国美这样的采购商是其核心业务；因此供应商会
3、为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。,3）采购产品分类模型与供应商知觉模型相结合,采购战略,4）初步采购战略分析,第一层(采购战略):利用供应商之间的竞争,采购战略,国美市场份额大，所以供应商都想建立和国美的供销关系，造成供应商之间的竞争，因此国美议价能力强，在供求双方中国美处于博弈力强的一方，供应商处于弱的一方。 国美现状最适合采用利用供应商之间的竞争作为采购战略。利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得总拥有成本最低的产品或服务。,采购战略,4）初步采购战略分析,第一层(采购战略):利用供应商之间的竞争,采购战略,第二层 采购方案分析,采购方案,1）竞价
4、招标采购： 在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份彩电采购招商函，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到 1000万元。 “2009国美视界中国彩电业发展趋势高峰会”上，国美与夏普、三星、索尼、创维等多家彩电制造商现场签订了总金额达316亿元的平板电视采购大单。 2010年 9月7日，国美集团向全球数百家厂家发出300亿元的采购招标函，并承诺国美将于9月21日在全国范围内率先启动十一黄金周，提前拉动消费市场。国美电器发出的300亿元采购大单已经得到众多供应商的响应。,采购方案,1）竞价 招标采购：,采购方：参与到生产环节上来。供应商为了抢得份额必
5、须尽可能地给予优惠，在供应商彼此的竞争中，获益不少，以优惠价格实现了招标采购。,传统的“生产商生产，采购方采购”,采购方事先招标，吸引生产商生产”,消费者：价格优惠,生产方：因规模经济促使价格下降，在衡量自身力量后以合适价格竞标，同样也提高收益。是否会促使生产方恶性竞争而利益受损，则有待探究。,采购方案,采购方案,1）竞价 包销定制：,甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制,改善零供关系，解除供应商后顾之忧,产品更贴近市场，提高产品竞争力,采购方案,1）竞价 中央采购：,扩大采购量，提高议价能力,将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单,机构精简化，采购费用得到有效的降低,2）
6、目标价格和供应商定价评估 国美把利用供应商价格竞争理解为简单压价 凭借其市场份额和较强的议价能力，国美更倾向于占压供应商货款，不合理的促销要求、降价,采购方案,2）目标价格和供应商定价评估 国美“压榨性”成本管理模式 利润来源：赚取返点 多种收费与低价补贴 - 以低于供应商要求的价格销售出电器 - 要求供应商补其差额，承担费用 - 差额的返点照样收取 - 供应商对节假日的供货考虑,采购方案,2）目标价格和供应商定价评估 国美“压榨性”成本管理模式 利润来源：赚取返点 类金融模式 - 国美与供应商签订采购合同后，却拖延上 游供应商的货款 - 产生大量现金流，用以店面的扩张,采购方案,2）目标价格
7、和供应商定价评估 国美“压榨性”成本管理模式 带来的利益 有助于实行低价战略来获得家电零售市场的份额 保证自己销售的单位产品的利润 “类金融模式”提供大量现金流，促进销售规模扩张,采购方案,2）目标价格和供应商定价评估 国美“压榨性”成本管理模式 后果：不利于长期发展,采购方案,*格力与国美的“分手”事件,2）目标价格和供应商定价评估 国美“压榨性”成本管理模式 市场形势的转变迫使国美转变 供应商实力增强，相对削弱国美议价能力 - 家电行业的快速并购和整合 - 供应商的品牌效应 非家电渠道经营扩张，给国美造成隐患 - 格力等供应商的“出局” 国际竞争对手将对此管理模式造成冲击 - 国际零售巨头
8、扩张百思买 - 供应商偏向友好的合作伙伴,采购方案,第三部分 物流配送及信息化管理,物流配送模式,1）集中统一配送,50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。,物流配送模式,2）物流配送中心管理,物流配送模式,3）自营与第三方物流的结合,第三方物流,第三方物流（7）,自营物流（3）,可降低成本 服务水平参差不齐 增值服务不完善 缺乏完善物流配送系统,信息化管理,2007年国美已经与350家厂商进行了供应链信息系统的对接，国美在给供应商下订单时，可以由国美的系统转到供应商的系统，供应商收到国美的订单后，双方可以在网上就价格等细节进行磋商，最后确认采购订单。,200
9、3 年完成ERP系统，铺设到各地市门店，实现了对日常业务的事前控制、过程跟踪和事后控制。 2009年与SAP，惠普达成合作，历时16个月，完成了对新ERP系统切换上线。国美新的ERP信息化系统采用了SAP的最新版本，并结合国美商业经营管理经验，是中国零售业最先进的信息化系统。,网上销售平台,整合下游资源 （B2C）,整合上游资源 （B2B）,建立起 新ERP系统,信息化管理,建立起 新ERP系统,北京总部,七个分部,全国专卖店,第四部分 改进方案,1）寻找与供应商的联合优势 国美“挤压供应商”的盈利模式迫使供应商联合减少与国美合作的数量和机会；竞争对手不断的发展和壮大 必须降低供应链总成本，降低库存水平，需找与供应商之间的联合优势，达到与供应商和制造商之间的资源共享的水平，实现供应链整体最优化,改进方案,2）成本合作优化 首先，取消进场费，缩短供应商的账期，降低供应商运营成本，这使零供双方合同费用更加透明； 其次，着重厂家、商家、消费者三点形成的零供关系，三者形成资源对接； 最后，零售业低价策略仍是主流，因此为供应商降低成本有利于建立持久，长期合作，同时还利于订单稳定。,改进方案,3）成本降低协作 降低供应商-OME-客户共同的生命周期成本,改进方案,总结,谢谢！,
