第三章工作分析1教材课程

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1、2005.7.24,人力资源管理,1,第三章 工作分析和工作评价,引导案例 第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的程序 第三节 工作分析方法 第四节 工作说明书的编写 第五节 工作评价,2005.7.24,人力资源管理,2,案例1：谁更重要,RB是深圳一家建筑材料供应商，公司发展迅速，经过4年的努力，由一个小企业成长为年销售额达亿元的企业。经过几年的发展，管理逐渐向规范化、精细化方向发展。 为了让员工在公司内部合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员，很多部门的人都来应聘。经过了若干轮的竞争，一名采购部的采购计划员脱颖而出，最终获得了胜利。但是麻烦也随

2、之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。,2005.7.24,人力资源管理,3,“我们部门培养一个人很不容易，因为公司使用的原材料很多，熟悉每种原材料需要很长的时间；而且有些混合材料，为了技术保密，是在外协厂家完成的，要熟悉整个过程，需要花很多时间，所以，我不希望他去销售管理部。但是销售部的工资比我们这里高，我又不能挡别人的路，这可难办了。其实大家都知道，销售部的工资高，工作又轻松；采购部的工作量大，责任又重。这反映了我们公司的工资政策不合理，需要改变现有的工资分配机制。这已经是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流动开始，我就担心迟早会发生这样的问题。”,2005.7.24,人力资

3、源管理,5,人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。经过这么一闹，原采购部采购计划员不但没有去成销售管理部，反而因为承担了一些压力而辞职了。,2005.7.24,人力资源管理,6,引导案例 2,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工

4、来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。,2005.7.24,人力资源管理,7,引导案例 2,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括

5、清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 如果你是该领导你会如何处理这件事情”,2005.7.24,人力资源管理,8,第一节 工作分析概述,一、工作分析的概念 二、工作分析在人力资源管理中的重要性 三、工作分析的对象和时机,2005.7.24,人力资源管理,9,一、工作分析的概念,工作分析是指对组织中职位工作的目的、职责、权力、利益、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并形成职位说明书的过程。 工作分析的结果是形成组织中各职位的工作说明书。,2005.7.24,人力资源管理,10,工作分析要对每项工作提供各种有关的信

6、息，这些信息概括起来是指该工作的5W1H：即： Who：是谁来承担这项工作； What：这项职务的工作内容是什么； When:工作时间怎样安排； Where：工作岗位是什么； Why：为什么要这样做； How：这个职务是如何操作的。,一、工作分析的概念,2005.7.24,人力资源管理,11,工作分析的最终结果一般由两部分组成。 工作说明书（工作描述）就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作的物理环境等工作特性方面的信息进行的书面描述。 任职者规范（工作规范）则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。,一、工作分析的概念,2005.7.24,人力

7、资源管理,12,二、工作分析在人力资源管理中的重要性,工作分析是人力资源管理中的第一个环节，是一项基础性工作。 工作分析产生的结果职务说明、任职资格条件等不仅是每个员工工作职责的依据，而且是招聘、规划、培训、考评奖酬和优化组织结构的依据。,2005.7.24,人力资源管理,13,（一）招募与甄选,工作分析提供的信息中包括： 工作的任务有哪些？ 具备什么样条件的人才能完成这些工作任务。 这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇用什么样的人来从事此种工作。,2005.7.24,人力资源管理,14,（二）工作绩效评价,绩效评价所要做的是获取每一位雇员完成工作的状况方面的信息。

8、其目的是奖励那些绩效好的员工，促使那些绩效水平较差的员工改进绩效，同时为惩戒绩效较差者提供书面证据。 通过工作分析企业就能够确认哪些行为和结果属于高绩效者和低绩效者。,2005.7.24,人力资源管理,15,（三）培训和开发,工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示了工作本身要求雇员具备哪些技能，从而也就很自然地能够了解要对雇员进行何种技能培训。,2005.7.24,人力资源管理,16,（四）工作评价,工作评价就是通过评价每一种工作对于组织的相对价值而建立具有内部公平性的薪酬结构的过程。 为了赋予每一种工作一个货币价值就有必要获取关于不同工作的信息，只有如此，企业才能决定哪些工作应当给予比

9、其他工作更高的报酬。,2005.7.24,人力资源管理,17,（五）人力资源规划,在人力资源规划中，规划者首先要分析： 一个组织在某一动态环境中的人力资源需求； 获得关于各种工作对于技能水平要求的准确信息； 怎样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战略规划的人力资源需要。,2005.7.24,人力资源管理,18,（六）职业生涯规划,职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。 这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们能够指导员工去从事各自可能取得成功并感到满意的工作。,2005.7.24,人力资源管理,19,（七

10、）工作再设计,工作分析和工作设计是有内在联系的。 通常，组织总是想通过工作再设计来使工作变得更富有效率。 为了对工作进行再设计，设计者必须首先获得与现有工作有关的详细信息,2005.7.24,人力资源管理,20,三、工作分析的对象和时机,工作分析的对象是组织中需要员工承担的工作岗位。 工作分析的中心任务就是为组织人力资源管理提供科学依据，实现“人岗相宜，人称其职、人尽其才”。,2005.7.24,人力资源管理,21,三、工作分析的对象和时机,一般在以下情况下需要进行工作分析： 一是，建立一个新的组织、部门或职位。 二是，调整一个组织、部门或职位。 三是，补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析

11、。,2005.7.24,人力资源管理,22,第二节 工作分析的程序,工作分析是一项全面的、技术性很强的评价过程，这一过程大致可分为四个阶段： 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,2005.7.24,人力资源管理,23,一、准备阶段,1.明确工作分析的目的 在进行工作分析之前，首先要明确工作分析的目的： 即工作分析是服务于人员选拔； 还是服务于薪酬设计； 是服务于人员培训； 还是进行内部职位的调整。,2005.7.24,人力资源管理,24,一、准备阶段,2.搜集信息 这些信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规范制度及其他相关信息。 同时要全面了解公司的情况，如人员、部门、机构设

12、置、业务范围等方面。,2005.7.24,人力资源管理,25,3.确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。 4.向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。,一、准备阶段,2005.7.24,人力资源管理,26,一、准备阶段,5.确定调查对象、选择样本，同时考虑样本的典型性和代表性；明确调查方法；设计调查方案。 6.对分析者进行培训，使其学习、掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。,2005.7.24,人力资源管理,27,二、调查阶段,本阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查，搜集工作信息。具体工作如下： 1.编制

13、各种调查问卷和提纲； 2.进行实地调查； 3.有针对性地收集有关工作的特征及所需的各种数据； 4.重点收集工作人员必需的特征信息。,2005.7.24,人力资源管理,28,三、分析阶段,1.仔细审核已收集到的各种信息。 2.分析有关工作和工作人员的关键因素。 3.归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。 4.回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。,2005.7.24,人力资源管理,29,四、完成阶段,1.根据工作分析规范和经过分析处理的信息，草拟“工作说明书”与“工作规范书”。

14、2.将草拟的“工作说明书”与“工作规范书”与实际工作对比分析。,2005.7.24,人力资源管理,30,四、完成阶段,3.根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。 4.修正“工作说明书”与“工作规范书”。 5.对特别重要的职务可重复2-4次的工作。 6.形成最终的“工作说明书”与“工作规范书”。,2005.7.24,人力资源管理,31,7.将“工作说明书”与“工作规范书”应用于实际工作，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“工作说明书”与“工作规范书”。 8.对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“工作说明书”与“工作规范书”归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。,四、完成阶段,20

15、05.7.24,人力资源管理,32,第三节 工作分析方法,一、访谈法 二、问卷调查法 三、直接观察法 四、工作体验法（参与法） 五、关键事件法 六、工作日志法 七、功能性工作分析法,2005.7.24,人力资源管理,33,一、访谈法,访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。 访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 下面是对某部门某岗位的访谈提纲：,2005.7.24,人力资源管理,34,某部门某岗位的访谈提纲简介,1.部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规模等）； 2.部门近1-2年内取

16、得的突出业绩，出现失误情况及原因分析； 3.发展规划及本年度重点工作目标； 4.近期工作目标中的难点问题及症结分析；,2005.7.24,人力资源管理,35,某部门某岗位的访谈提纲简介,5.该岗位的工作内容、岗位职责，该岗位的工作重点与难点分析； 6.胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么； 7.该岗位与其他岗位的关系。,2005.7.24,人力资源管理,36,二、问卷调查法,问卷调查法就是根据工作分析的目的、内容等，事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，形成对工作分析的描述信息。,2005.7.24,人力资源管理,37,设计问卷时要做到,提问要准确； 问卷表格要精练； 语言通俗易懂，问题不可模棱两可； 问卷前面要有指导语； 引起被调查人兴趣的问题放在前面； 问题排列要有逻辑等。,2005.7.24,人力资源管理,38,典型的职位分析调查问卷包括以下问题,1.该职位的各种职责； 2.非经常性的特殊职责； 3.外部和内部交往； 4.工作协调和监督职责； 5.所用物质资料和仪器设备； 6.所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；,2005.7.24,人力资源管理,39,典型