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1、采购与供应战略,采购与供应战略,第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定,第一节 企业战略概述,一、企业战略的概念； 二、企业战略的层次； 三、企业总体战略与职能战略的异同； 四、企业战略类型；,一、企业战略的概念,企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于： 1、建立本企业在市场领域中的地位； 2、成功地同竞争对手进行竞争； 3、满足顾客的需求； 4、获得卓越的公司业绩；,企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环前进的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。,二、企业战略的层次（1）,大型企业分为一般四个层次： 公司层次：
2、整个公司和所有业务的战略 业务层次：公司多元化战略中各个业务领域内的战略 职能层次：各个业务领域中各个具体职能单元的战略 经营运作层次：职能领域内各个部门的战略,小企业和不设战略事业部的企业一般分为： 公司层次 职能部门层次 经营运作层次,二、企业战略的层次（2）,多元化公司企业战略的层次：,公司 战略,双向影响,业务战略,双向影响,双向影响,职能战略 （研究与开发、制造、市场营销、 财务、人力资源等）,经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）,责任在公司层次的管理者,责任在业务层次的总经理,责任在一个业务单元 或分公司内部主要职 能活动的领导,责任在生产工厂的 管理者，地
3、理区域 单元的管理者以及 更低一些层次的主管,三、企业总体战略与职能战略的异同,战略期限不同 战略具体程度不同 战略参与人员不同,三、企业总体战略与职能战略的异同,战略期限不同 企业总体战略：一个长期的发展方向（35年） 职能战略：确定和协调企业短期经营活动（1年）,三、企业总体战略与职能战略的异同,2. 战略具体程度不同 企业总体战略：一般战略方向 职能战略：具体指导，使职能部门知道如 何实现年度目标。,三、企业总体战略与职能战略的异同,3.战略参与人员不同 企业总体战略：企业高管 职能战略：职能部门的管理人员,四、企业战略类型,成本领先战略 差异化战略 集中化战略,成本领先战略,市场产品：
4、标准化 价格：购买者对价格很敏感,要达到成本领先这个目的有以下几种途径：,（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。 （2）与供应商共同努力，甚至优化供应商内部价值链。,成本领先战略,案例：格兰仕微波炉的成本领先战略,规模化优势：1200万台 上游资源打造： 超低价格终端市场： （1）生产规模125万台，定价为80万台厂家成本价以下 （2）生产规模300万台，定价为200万台厂家成本价以下,差异化战略,市场产品和服务：差异化,要达到差异化战略这个目的有以下几种途径：,（1）总成本降低，更具有经济性 （2）更高性能的产品，如更省电或噪音更小等 （3）提高顾客满意度，
5、如与购买者对地位、形象、品位的渴望相关的某高档女装品牌。 （4）通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力为顾客提供价值，如万科地产与万科物业,差异化战略,案例：海底捞火锅的服务差异化战略,就餐前的全面考虑 就餐中的细节关怀 就餐后的小恩小惠,集中化战略（聚焦战略）,是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。,要达到集中化这个目的有以下几种途径：,（1）定位于多处细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的求，或者满足这一个很狭小的目标市场会使他们付出昂贵代价。
6、（2）没有其他竞争厂商在目标细分上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。 （3）企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。,最优成本战略,总成本战略,广泛差异化战略,聚焦低成本战略,聚焦差异化战略,最优 成本 战略,市 场 目 标,跨越购买群,细分购买群,低成本,差异化,不同战略类型之间比较,最优成本战略,满足或者超过顾客在质量服务特色性能等方面的希望，低于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值,要达到最优成本战略这个目的有以下几种途径：,复合战略，重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来更好地顾客创造价值。 事实上大多数购买者更喜
7、欢购买中档价位的产品而不是低成本厂家生产的更便宜的标准化产品或者差异化厂商所生产的昂贵的产品。,第二章 采购与供应战略,第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定,采购战略计划与公司的方针目标,采购与供应战略和企业战略关系图表,第二节 采购与供应战略及其构成要素,采购与供应战略 采购与供应战略的构成要素,采购与供应战略的构成要素,第二章 采购与供应战略,第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定,第三节：采购与供应战略的制定,一、ABC分析法 二、供应细分分析法 三、SWOT分析法,ABC分析法,一、原理根
8、据2/8原则 二、局限： 管理重心只集中在采购成本方面，忽略了其他重要标准。,采购物品的80/20规则,含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值。,供应细分分析方法-支出分析,、,风 险 与 不 确 定 性,成本/价值,低,高,高,供应细分分析方法,高 风 险 与 不 确 定 性 低,低 成本/价值 高,关键型 降低或消除风险 和不确定性,杠杆型 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息,战略型 战略联盟 有限的全球资源 供应商发展,策略型 简化获取流程 减少活动 减少交易 创造性管理供应商,请举例说明：
9、对于一个航空公司，其战略型杠杆型关键型策略产品分别是什么？,供应细分分析方法,战略型：飞机 杠杆型：燃油 关键型：零部件 策略型：办公用品,供应细分分析方法,战略型：企业着重完成以下任务,精细的需求预测 详细的市场调查研究 长期的供应商关系开发 应变计划的制定,供应细分分析方法,杠杆型：企业着重完成以下任务,充分开发采购能力 认真选择供应商 目标价格策略,供应细分分析方法,关键型：企业着重完成以下任务,建立供货保障体系 维系好供应商关系 保证安全库存 制定备用计划,供应细分分析方法,策略型：企业着重完成以下任务,尽量使产品或服务标准化 做好定单的监测 库存量的优化,SWOT分析法,采购商SWO
10、T分析,供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,优势(Strengths),本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上 良好的付款信誉 供应市场供大于求,劣势(Weaknesses),对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强 供应商对供应市场有良好的了解，他们互通信息,机会(Opportunities),供应商生产能力的扩大需要稳定的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己共同开拓市场,威胁(Threats),值得利用的现有优势,需要创造优势,供应商的SWOT分析法,供应商的SWOT分析法,第一象限,供应商特点： 企业内部有优势，外部有机会 例如： 客户指
11、定，技术垄断,针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 经常与这样的供应商保持联系，如生产计划等信息 与其共享。 2. 采购业务外包。,供应商的SWOT分析法,第二象限,供应商特点： 企业内部有优势，但外部威胁较大 例如： 产品可以替代，竞争对手较多，规模较大,针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 掌握他们竞争对手的资料，可以增加谈判的筹码 2. 获得供应商的报价清单，以备不时之需 3.学会用“托儿” 4.战略合作，增加订单量。,供应商的SWOT分析法,第三象限,供应商特点： 内外千疮百孔 例如： 内部管理不到位，资金匮乏，人员流失率高，产品没 有竞争力。,针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 在资金或技术上进行扶持。 2. 气势上压倒他，让这样的企业对采购方有依赖，同时 可以实施供应商管理库存。,供应商的SWOT分析法,第四象限,供应商特点： 内部有危机，外部市场前景好 例如： 内部管理不好，外部市场好，政府背景，良好的银行关系,针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 扶持、关怀 2. 全方位的培训（技术、管理） 3.与企业高层建立良好的关系,模拟应聘采购员,1.采购员的价值体现在哪里？ 2.如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？,
