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1、2020/8/5,中 国 北京,经济危机下人力资源应对策略,主讲人：陈特立 南京东方智业管理顾问公司 咨询总监,2020/8/5,经济危机的背景与企业应对策略 经济危机下的招聘策略的运用阐述 经济危机下的薪酬体系改良策略阐述 经济危机下的绩效体系改良策略阐述,基本内容,课前小提问,经济危机对您的生活产生了怎样的影响？ 股票被套 基金价值缩水 房价看跌 心理恐慌、迷茫 消费愿望减少,经济危机状况,根据世界银行的预测，中国2009年的经济增速在7.5%左右，我们国内的公开数据是9%。这个数据意味着，国内将有大量的企业倒闭，员工失业。 4万亿+5万亿的投资中，有多少杯羹属于民营企业？ 奇怪的是，这似
2、乎是一次国进民退的时代？,经济危机对国内中小企业的影响,市场在哪里？（上游不见了，下游倒闭了） 资金在哪里？（利率降低了，银行不放了） 信心在哪里？（这个冬天有多冷、有多长？）,回归企业发展本质：经济危机下的中国企业应对策略,开源节流 ：只有开源才能保证活下去，节流是不变的话题； 现金为王：很多的倒闭诱因仅仅是一二千万资金紧缺引起； 控制人员规模：冗员带来的问题远远不是企业支付一份无谓的薪水那么简单； 加强内部管理：向设备要效率、向人员要效率，不能再是口号喊喊而已。,裁员、降薪是2008年末主题词,2020/8/5,数据来源：5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显
3、示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪。,HR，你读懂自己企业的战略了么？,作为人力资源工作者，首要的是自己要能读懂企业发展战略，紧跟配合。 假如你的企业被迫裁员、降薪，HR如何做？ 如果你不知道如何办，也许裁员减薪那把刀已经架在你的头上了！,企业的挑战也是HR的挑战,如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力是至关重要的问题。,2020/8/5,2020/8/5,经济危机的背景与企业应对策略 经济危机下的招聘策略的运用阐述 经济危机下的薪酬体系改良策略阐述 经济危机下的绩效体系改良策略阐述,基本内容,战略性人力资源管理体系框架,招聘策略-柳暗花明又一村,危机危
4、险机会 中低端的人才供给充裕了。 高端人才呢？当然也是找前程无忧了！ 瑞星、华为、中兴的大招聘 上海金融机构组团去华尔街招聘,企业要善寻人才,善寻人才-紧抓两个匹配,强化“人岗匹配”：是时候开始我们的岗位胜任的实施工作了，建立企业级能力素质模型，按照五大职族系统建立五大职族的能力框架，最终实现岗位胜任模型的建立。 松鼠和火鸡 关注“人企匹配”：一个能力再强的人，最终如果在价值观方面不能和企业一致的话，那么最终也不会是合适企业的人。 职业经理和精明的董事长,2020/8/5,Robert Chen,15,未来选拔做准备-完善企业能力素质构成,举例,加强人才储备,甄别企业人才稀缺岗位和核心岗位;
5、选择合适的渠道发布信息，广收简历; 筛选和面试; 将合适的应聘者信息汇总，存档，备用; 加强与区域及全国性猎头公司的合作，寻找企业急需人才的中高端人才。 等到经济复苏，需要用人时，有合适的人选可以跟踪，提高招聘效果，节约招聘的时间成本和经济成本。,2020/8/5,经济危机的背景与企业应对策略 经济危机下的招聘策略的运用阐述 经济危机下的薪酬体系改良策略阐述 经济危机下的绩效体系改良策略阐述,基本内容,企业在人力成本支出上的倾向,根据某调查公司最近对亚洲地区300家企业的调查： 近42%的企业正在考虑减少非管理层人员的年度奖金和分红；50%的企业更希望减少高级主管人员的年度奖金和分红。 46%
6、的受访企业倾向于削减培训开支，61%的企业承认有可能取消年会及其他员工活动以减少支出，有75%的企业计划削减差旅及娱乐费用,HR要帮助企业问清楚一个问题,薪酬福利真的是我们企业最大的成本么？如果不是，那是什么？,2020/8/5,薪酬体系优化-百花争鸣喜相逢,目前经济通缩的环境下，大家比较趋同于将薪酬总额与企业税前收入挂钩计算。这样有2大好处： 防止企业由于外部原因导致的收入锐减，但薪酬福利总额却降不了； 能够最大限度的防止使用裁员来作为薪酬总额控制的手段和措施。,2020/8/5,2020/8/5,Robert Chen,行业市场 （Industrial Market）,业绩（Perform
7、ance）,岗位（Position）,能力（Personal Competency）,以3P付薪:,以2M付薪:,企业需建立按 3P + 2M 的薪酬支付理念,薪酬体系 现状分析,公司总薪酬成本,访谈与调查,内部公平性分析,外部竞争性分析,确定付薪理念和薪酬哲学,工资,绩效奖金,福利津贴,法定保险,总薪酬控制机制,岗位层级,人员技能,固定与浮动收入比例,绩效管理,按照国家固定缴纳相关社会统筹,本着人性化、差异化的原则，制定企业福利方案,参考行业市场薪酬水平，设计基薪体系，根据岗位价值评估结果确定每一岗位上实适用的基薪范围，并根据任职者实际技能确定档级,按照不同部门类型和岗位序列，设立相应的奖金
8、分配办法，同时分别与公司、部门、个人绩效考核挂钩，发放绩效奖金,举例,构建企业薪酬体系步骤图示,公司动态薪酬总额的确定,薪酬总额按照经营收入及利润的一定比例提取； 员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则减少； 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定稳定性； 薪酬总额的确定：薪酬总额 = （工资+ 绩效奖金+福利津贴+保险） 薪酬总额 = 年度目标经营收入 工资总额计提比例(R值),23,举例,根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本,R= 年初预算的总薪酬成本 年初预算的营业收入,总薪酬控制的两个关键环节是； R的确定机制 R的调整机制,年底实际的税
9、前收入达到或超过年初预算的税前收入,降低R,达到或超过年初预算的税前收入,奖金为0,年内实际总薪酬=年内实际营业收入R,提留：总裁基金,当年可分配总薪酬,当年可发放总薪酬,预发：固定薪酬,公司当年可发放浮动薪酬,将R值的确定与企业的收入挂起钩来,举例,优化薪酬结构,薪酬总额,总裁基金,岗位工资,工龄津贴,学历津贴,医疗保险,生育保险,工伤保险,失业保险,养老保险,保险,福利津贴,绩效奖金,工资,季度绩效奖金,年度绩效奖金,其他福利,保障工资,25,举例,确定员工标准薪酬收入构成,某岗位工资下限,某岗位工资上限,岗位 确定,某员工实际岗位工资,进行能力评估，根据评估结果,员工总收入,福利津贴,绩
10、效奖金（12月）,保障工资（12月）,薪酬收入 = 工资 + 绩效奖金+福利津贴+保险,示意图,26,岗位工资（12月）,保险,宽带薪酬,举例,优化薪酬发放比例,2020/8/5,举例,实际利润总额,目标利润 （每年利润 增长率 不低于 xx%增长）,超额利润,标准年薪,超额奖励 基数 （超额利润 的80%）,高管人员薪酬解决办法,说明：1.超额奖励=奖励基数分配比例； 2.待支付人离开高管层岗位的，未予支付的一概不再继续支付； 2.支付期间公司出现重大经营困难的，也不再予支付； 3.最终解释权归公司董事会所有。,分配比例,超额奖励分三年支付： 第一年：40% 第二年：40% 第三年：20%,
11、2020/8/5,Robert Chen,最终企业要导入全面薪酬的理念,思考：,降薪可能带来的恐慌是什么？ 员工的心里压力加大 员工保守性行为增加 跳槽行为的增加 ,2020/8/5,2020/8/5,经济危机的背景与企业应对策略 经济危机下的招聘策略的运用阐述 经济危机下的薪酬体系改良策略阐述 经济危机下的绩效体系改良策略阐述,基本内容,金融地震来了，身体再健康的人也顶不住,现在企业的绩效目标应该是根据自身的情况来做调整。比如：什么样的目标可以保障企业能活下去，如何活过严冬。 练好内功，安度寒冬： 企业要建立向设备要效率、向团队要效率的思路。这些都是要建立在企业流程、信息、标准操作程序（SO
12、P）的基础上。,2020/8/5,抓住核心问题,现在要让车走起来，最最重要的动作是什么？,2020/8/5,绩效任我行-打通任督二脉,从企业战略到绩效体系的承接实施，应有充分的连贯性与一致性。 从对岗位的考核重点转到对部门（小组）为单位的考核上来。 到了该强调Team work的时候了。,2020/8/5,部门绩效体系建立-五步成诗,2020/8/5,2020/8/5,Robert Chen,战略,BSC,战略地图,战略&BSC&战略地图三者间的关系示意图,2020/8/5,Robert Chen,战略地图-运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果,举例,在未来的5年中，公司完成从以粗放销售向知
13、识销售的转型。并在转型过程中运用资本运营，改善投资主体与投资结构，扩大生产经营规模，形成国内著名的，以心血管系统和泌尿系统（肾脏病）为主导业务的大型企业。 到2012年，公司应达到以下目标： 实际控制资产规模达到77亿； 主营业务总收入达到10.37亿元； 税后总利润超过1.8亿元； 实现产品多元化，形成以输液、普药、核心药品的产品组合。,2020/8/5,厘清企业战略目标,1,举例,举例,年销售额X亿元,净利润亿元,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习与成长维度,大客户保有率,提高市场活动有效性,提高技术创新水平,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,持续提高员工岗位技能水平,提高ER
14、P系统的应用水平,39,构建战略地图：某药业2009年度战略地图,建立预决算体系,节约销售费用万元,新客户开发,提高生产运营能力,GMP有效运作,提高企业内部执行力,完成营销模式转变,绩效管理体系的有效运行,2,举例,战略地图说明,3,2020/8/5,Robert Chen,举例,4,战略矩阵图：战略目标分解到部门,举例,案例：关键绩效指标制订（某区域销售公司）,5,高管的绩效解决方案-业绩合同书,高管业绩合同书,2020/8/5,牵一发而动全身：季度绩效奖金计算公式（岗位绩效奖金）：,岗位当期绩效奖金基数=（年薪总额基数绩效浮动比例）/4。 1）岗位当期绩效奖金 = （岗位当期绩效奖金基数
15、 当期考核系数）/（部门各员工绩效奖金基数本人当期考核系数）当期部门绩效奖金,季度绩效奖金计算公式（部门绩效奖金）：,2）当期部门绩效奖金=（ 岗位当期绩效奖金基数部门绩效系数）/（各部门绩效奖金基数各部门绩效系数） 公司绩效奖金基数。,岗位当期绩效奖金 = （F1 当期考核系数）/（部门各员工绩效奖金基数本人当期考核系数）当期部门绩效奖金 当期部门绩效奖金=（部门当期绩效奖金基数部门绩效系数）/（各部门绩效奖金基数各部门绩效系数） 公司绩效奖金基数 季度考核系数由季度考核分值确定。 岗位当期绩效奖金基数（F1） =（年薪总额基数绩效浮动比例）/4。,年度绩效奖金计算公式：,年度绩效奖金 =
16、年度绩效奖金基数 年度考核系数公司年度利润目标完成率 个人年度考核系数由个人年度考核分值确定： 年度考核得分=个人季度绩效考核得分/480能力评价20,2020/8/5,Robert Chen,举例,多维度的运用绩效成绩：员工职业发展管理九宫图,2020/8/5,Robert Chen,考核原则上是不要复杂化的，所有的部门指标是围绕企业目标的，自然个人目标也是一样围绕部门目标。 这里做个比方：要是你要让汽车走，最重要的一步是要做什么？也就是排他法，一样一样排除，你就知道很简单的：踩油门！其他全是辅助行为，我现在就要车走，至于我考核你打方向和踩刹车等那是根据企业战略或者客户需求再增加的。或者说我为了不至于翻车才要求你要有相关辅助行为的。这点告诉我们：考核不要追求大而全。那样考核的成本太高了。我对于有的老师或者专家的做法不能认同的。目前的
