{战略管理}跨国公司战略联盟

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1、2020/8/5,跨国公司战略联盟 （Strategic Alliance）,小组成员 ：孙小伟 张海娇 许娇,2020/8/5,跨国公司战略联盟的概述,跨国公司战略联盟理论基础,跨国公司战略联盟运作,跨国公司战略联盟案例分析,跨国公司战略联盟的发展现状与趋势,概念：战略联盟（Strategic Alliance） 美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出： 战略联盟：两个或两个以上的企业，为实现共同战略利益，通过协议、契约结成的松散的合作模式，优势互补、风险共担。（也称为国际战略联盟）,企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟 战略联盟是跨国公司获取超

2、常发展的三大战略杠杆之一。(战略联盟可以认为是购并的替代 ),跨国公司战略联盟基本特征： 1、战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式，联盟成员之间 没有从属关系；具有平等的地位。 2、联盟成员之间既竞又合作（柔性竞争) 3、战略联盟合作形式灵活,合作关系松散。 4、战略联盟合作范围广泛，促进了组织结构的创新。 5、优势互补，资源共享，降低了风险。,跨国公司战略联盟的类别 （一）按联盟企业主体地位差异划分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶段；东西方国家或南北国家跨国公司之间联盟。,美国微软公司和英特尔公司组建的“Wintel”技术开发战

3、略联盟 Windows操作系统配合Pentium芯片，使个人电脑的性能发挥达到了极限。 “Wintel”联盟还决定了现有个人电脑的基本架构：个人电脑的一切软硬件产品，如各种应用软件、计算机主板、显卡等，都要围绕“Wintel”联盟来开发。,（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：,1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联系，而持有对方一定数量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟,2、契约式联盟：不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：,（三）按联盟企业产业合作方向划分 1、横向战

4、略联盟，是行业竞争对手之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入产出关系如：丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商零部件独家供应商） 3、混合战略联盟,案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟协议，建立合资企业新联合汽车制造公司。 通过股权合资，通用公司成功的引入了丰田高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场。,四按联盟企业所在价值链位置的不同,战略联盟划分为： 1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟,战略联盟目标

5、1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应对竞争,战略联盟的动因 1.经济全球化和激烈的竞争促进了跨国公司战略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。,战略联盟的理论解释：,交易成本理论 价值链理论 网络利益理论 资源基础理论 组织学习理论 博弈论,交易成本理论,较之于完全的市场交易，战略联盟由于共同计划，企业间相互依赖和长期关系的契约安排，使其具有较低的交易成本。较之于企业的内部科层制

6、度，由于参与联盟的企业并不丧失独立性，而且还拥有相当大的剩余索取权，因而又具有较低的内部组织成本的优势。,1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成本和监督与履约成本（1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素： （1）资产的专用性 （2）交易的不确定性 （3） 交易频率 3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为标准从治理结构选择的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。 （3）交易成本理论对揭示战略联盟存在形式，存在的可能性有一定的说服力，但是不

7、能全面说明联盟存在的动机。,价值链理论,迈克尔波特（1985）在竞争优势创建价值链理论：企业市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同（企业在价值链各环节中具有不同的比较优势）。建立战略联盟使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。,波特价值链解释,网络理论,具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。,研发商,资源基础理论 国外企业，往往具有本国企业所不具备的特殊资源，而当这些资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。,缺陷 : 过于强调公司资源的内部化奥，对借助外部资源的依赖

8、性认识不够，对如何通过战略联盟更好的共享资源指导不足，不利于企业间的长期合作关系的建立。,组织学习理论的解释： 知识和信息等“无形资产”是企业构建竞争优势的重要源泉，而联盟则为组织学习提供绝好的机制.,知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济”。 1996经合组织在以知识为基础的经济 学习型组织：快速变化时代的产物 学习型组织的核心要素 终身学习不断更新知识 全员学习没有不学习的人、没有不学 习的工作 全过程学习学习成为劳动的新形式 团体学习1+12 工作学习一体化（三位一体的组织）,人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利

9、益； 人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称 博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己动机）的集体理性结局正的外部性或利他行为） 从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本,博弈论：,智猪博弈 猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪，猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装一个按钮，控制猪食的供应，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就要支付一个单位的成本，若大猪先到，大猪吃到9个单位的猪食，小猪只能吃到一个单位，若小猪先到，大猪吃到6个单位，小猪吃到4个单位，同时按按钮因而同时到猪食槽，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位，并扣除一个单位的成本，获

10、得水平分别为6和2，其他情形可以类推，请问，大猪和小猪应该如何让行动，才能获得利益的最大化？,跨国公司战略联盟的效应 1.规模经济效应 2.范围经济效应 （1）创造生产成本优势 （2）形成差异化优势 （3）建立市场营销优势 3.速度经济效应 4.协同和共生效应 5.学习和创新效应,国际战略联盟的发展特征,1.1990年代以来，国际战略联盟迅速增加，成为战略联盟的重要组成部分。 在1990-1999年间战略联盟累积达62000起，其中三分之二为国际战略联盟。,2. 国际战略联盟的地区分布 国际战略联盟主要集中在北美,亚洲和欧洲,主要以美国,日本,西欧为主,形成三足鼎立的格局,他们所建立的联盟共占

11、全球的90%美国一国占35.5% 右表为OECD(经济合作与发展组织)成员国企业自1999-2009年间缔结国际战略联盟情况。,地区之间的战略联盟总数（1999-2009）,地区之间的市场营销联盟,地区之间的研发联盟（1999-2009）,3. 战略联盟的产业分布 集中于进入壁垒高、全球化程度高、规模经济显著、技术变化激烈、风险大的行业。如各种服务业以及制造业中信息技术、生物工程、新材料技术等新兴行业以及汽车、航空航天和化学等现有主导产业部门。,战略联盟数量最多的15个产业,IBM的国际战略联盟 IBM公司与信息技术领域多家大型 跨国公司都有战略技术合作关系，建立 众多合资研发型企业。 与富士

12、通：就15个合作研究项目建立研发型企业； 与西门子：14个项目中合作； 与汤姆森（法国）电子公司：11个合作项目； 与日本日立(空调,电冰箱)：10个合作项目； 与阿尔卡特(通讯科技)：10个合作项目。,AT&T(美国电话电报公司)的国际战略联盟 北方电信（加拿大）：18个合作研究项目； 富士通和NEC(日本电气股份公司)：15个项目中共同研究开发； 西门子：14个合作项目； 与日立：12个合作项目； 与爱立信(瑞典移动通讯设备公司)：10个合作项目。,国际先进企业的国际战略联盟与国外生产,跨国公司战略联盟的发展趋势：,1.从产品联盟发展成为宜技术创新合作为主要目的和内容的技术联盟。 2.从简

13、单的线性联盟发展为复杂的立体联盟网络。 3.从强弱互补型联盟发展成为强强合作的竞争型联盟。 4.从硬约束的实体联盟发展成为软约束的虚拟联盟。,四 战略联盟的运作,1.战略联盟运作的前提条件 2.战略联盟的构建决策 3.战略联盟伙伴的选择 4.跨国公司战略联盟的组织管理,战略联盟成功运作的前提条件：,互补性的技能、市场定位和生产能力（求同存异）。 市场交叉应降到最低程度，以避免利益冲突。 合作伙伴的业务实力及所有权均衡。 强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位。 有别于母公司的一种共同的新模式与新文化。,1.对业务进行反思，进行战略重估，确定联盟的角色。 2.通过分解价值链，重组价值链，

14、利用公司内部和合作伙伴的资源，在保留 战略选择的同时，也要创造退路，制定战略联盟。 3.确定结构框架及考虑的关键因素，建立联盟结构。 4.了解联盟，评估联盟，并反思联盟，适当的解除联盟。,联盟的路线图：,战略联盟构建决策需要考虑的关键点：,1.战略联盟的构建决策这里要考虑企业何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立企业联盟。 2.选择最好的合作伙伴3C原则：兼容性、能力和投入。 3.制定目标明确的商业计划。 计划包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系、重大成就和紧密关系的投资。许多公司常犯的错误是没有经过认真的分析和研究匆忙建立联盟或伙伴关系。,4.制定双方

15、认可的审核指标 思科战略联盟伙伴Inter公司执行副总裁：我们的经验表明，制定发展目标和双方认可的审核指标很重要 5 .掌握结束联盟的时机,联盟的评价指标体系,寻找战略联盟伙伴求同存异:,党友之同地缘、情缘和血缘关系结成 财货之同共同的利益 采色之同采邑和声色犬马（相同的爱好） 道德之同共同价值观（共同的理想和追求，共同判断是非的标准）,跨国公司战略联盟的组织管理,组织管理制度,联盟理事会,联盟董事会,会员大会权利机构,执行和职能机构,联盟监事会监督机构,联盟分支机构,契约控制：明确成员的责任和义务,层级控制（组建合资企业）,案例分析,问题 分别分析下述两个案例的战略联盟成立的动机,以及他们成功和失败的原因是什么?,2020/8/5,谢谢观赏,