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1、预算控制 - -从战略思维到执行,Dr.章显中,Activity Based Budgeting (ABB) Dynamic On demand,1,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置,2,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-1资源优化配置是管理层的责任,管理层对资源的责任 资源的最佳配置 实现资源所有者的利益最大化 责任的法律基础-受托契约责任 管理者利益不得与公司利益冲突 最大善意地谋求股东利益 不得以受托关系谋取私利,3,4,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-2 预算是实现企业资源配置的最佳手段,预算以经营目标为起点 从目标到资源投入（预算筐）
2、 资源与目标的平衡（资源对目标的限制） 预算以投入产出为目的 预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？ 预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？ 预算以价值为主要计量单位 预算编制过程就是资源配置过程 预算是边界约束下的预期,深航的预算理念： 成本管理与预算管理一体化,5,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-3 基于ABB模式的预算行为特征,以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面） 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一） 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制） 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制） 重要性控制：80/20；20/80 原则（钱进的案例）,深航的预算
3、理念： 确保一切活动受控于预算,6,7,1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）,1-2-1 经营过程的物理运动性质 1-2-2 经营过程投入产出的价值运动性质 市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的 实现或社会认可 企业的目标价值（价值产出） 资源流入 = = 投入产出效率 企业的经营投入（价值投入） 资源流出,8,1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制） 1-2-3 预算的价值控制,预算系统的价值特征：,预算编制（价值配置） 预算控制（价值控制） 预算结果（价值产出）,经营活动的投入产出 价值过程,价值链,9,企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制,Acc
4、ountable,Accountability,10,11,1-3 管理系统化是预算控制的前提,1-3-1 预算的管理支持系统 现行制度和控制理念的整合必须先行于预算 预算考验企业能否承受管理的“炼狱” 预算的双重控制模式 1-3-2 制度系统化，以预算为支点进行控制 基于统一思想的制度体系 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标， 落实在业务活动的价值控制,12,1-4 预算控制的过程性质,1-4-1 预算是实现组织目标的手段和路径,组织目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,13,1-4-2 预算是控制过程,介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编
5、制） 在过程中控制资源价值（资源运用） 在过程中控制价值目标（投入产出）,14,1-4-3 预算控制是野战军，打的是运动战,预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分 预算渗透业务的性质： 确保业务活动按既定的游戏规则行事,15,1-4-4 预算控制对组织目标的贡献,为什么要企业管理：不确定性 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义,深圳航空公司的管理理念： 深航的盈利是一元一元挣出来的； 财务管理是管理的核心； 效益观念及预算观念的全员普及； 减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入 效用还大；,16,17,1-4-5 预算控制全景,18,1-5 预算控制的设计 1-5-1 以
6、授权制度为设计基础 权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决） 批准的路径：分权逐级审批 预算项目的孤立控制,19,1-5-2 预算编制的控制设计,预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐） 预算编制的逻辑顺序 预算项目的计算基础和理由（目标路径） 预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）,20,1-5-3 预算执行的控制设计,预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理） 预算申请必须附支持文件（管理文件化） 基于重要性原则的事前控制 参与谈判,管理的责任基础,21,1-5-4 投入产出分析控制的设计,预 算 设,预 算 编,预 算 分,预 算 控,管
7、理的艺术性 3个背景： 非规范市场环境 人的普遍道德水准 企业控制制度的失缺 2个原则： 大利益原则 主动控制原则,22,2 预算控制的操作环境改造,23,2-1 预算控制企业目标的不可替代性2-1-1 目标的实现是变量过程,投入资源对企业目标的效应是变量 预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现,24,2-1-2 企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突,不确定性引起的固有风险: 投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相, 分配制度引起的利益风险,25,2-2 改造效率观念：控制与效率的关系,2-2-1 冲突的表象 分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约
8、束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突,即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏， 而且是追求企业利益最小化的游戏 - GE前CEO韦尔奇,26,预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率, 预算控制不是冲突产生的原因 预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润 预算是控制而非压制,27,2-2-2 效率观念的2种价值观,单纯业务效率 VS 企业投入产出效率 业务是活动；控制是规则 先规则后活动 规则决定活动而非行动决定规则 作用于企业价值目标的效率才有意义 效率的经济学解释（采购效率） 部门效率 VS 企业效率 部门效率可行 企业效率可行 部门效率必须服
9、从企业效率,强调作业效率而牺牲 控制其机会成本大于 作业效率产生的收益,28,2-3 预算控制业务活动,2-3-1 总体资源的控制模式 通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制 资源控制是一个连续的逼近过程,29,2-3-2 基于业务需求和变动的动态预算控制,预算编制的动态：经营目标/投入产出 预算执行的动态：投入产出 预算调整的动态： 例外控制 预算的项目间动态调整 预算项目绝对增加 行为调整而非数据调整 无须定期调整或滚动预算 预算减少,不 变 的 原 始 预 算,预算调整 例外控制,项 目 间 调 整,预 算 增 加 调 整,30,2-3-3 预算跟进业务行为及进度,业务成果及进度报告是
10、预算掌握投入产出动态信息的基础,31,2-4 预算控制的内部管理制度基础 2-4-1 预算控制的组织基础：授权制度 授权的责任基础 Responsibility（责任制） Accountability（受托报告制） 授权的性质 权力平衡的制度安排 企业风险分解的量化表现 对个人理性能力限度的补偿 法律意义上的责任：公司契约； 代理人 权力重组,32,知人善任，多谋善断 无为而治六字诀：无智，无能，无为 不做比做好：萧规曹随 制度授权而非个人分权 预算授权的涵义 有限授权 责任前提,管仲,曹参,33,2-4-2 预算控制的规范业务基础：合同管理制度 交易方式审核 财务政策审核 合同项目审核,自国
11、资委组建以来，仅2003-5月到 12月，中央企业报送请求协调的法 律纠纷案件65起；涉及82家企业； 直接涉案金额85亿 间接涉案金额250亿 国资委副主任黄淑和认为， 其中重要原因包括： 企业内部责任不清； 决策草率； 制度不健全； 监管失控； 法律审核把关不严,34,2-4-3 预算的重点控制基础： 采购制度改造,采购组织结构设计 采购流程设计 采购价格制定及批准 采购依据 付款政策 采购方式,Schanen谈采购 控制采购成本：CFO的的重要使命 用比较经济的方式取得销售订单； 公司60%的成本来自采购； 当决定买一样东西时，必须先自问： 如果是用你自己的钱，你也会买吗？,35,2-4
12、-4 预算控制的业务信息、知识结构基础： 存货管理, 存货管理是企业物流的中枢 分析并控制采购申请的依据 了解生产的投入及产出,36,2-5 预算系统与会计控制的关系, 预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理 预算是主动的干预式管理 会计控制依赖于预算控制,37,clean events, clean data,clean accounting information 之保证前提,1、对投入产出资源的全流程控制， 保证交易行为是干净的 2、 对交易过程的跟踪和结果的配比， 保证数据是干净的 3、行为与原始数据的清洁 保证会计信息是可信的,38,预算控制,会计制度,输出,输入,数据,交
13、易,过程控制,观念总结,会计信息处理系统,预算控制对会计信息系统的守护作用,39,3 预算控制的组织及权力分配,3-1预算的组织原则: 公司权威背景 财务为专职机构 预算执行责任人为部门负责人 预算执行的最终控制者CFO 预算实施与目标管理结合,美国TI最佳预算原则之二： 预算是公司管理层的事情 不是财务计划,40,3-2 预算控制流程及权力分配,权力分配 预算流程,公司,部门/财务,HR,财务/CFO,CEO/CFO,财务/CFO,职能部门,预算目标,预算编制,预算执行,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,41,4 预算控制流程4-1 利润目标起点,目标体系（损益表） 主营业务收入 经营
14、目标 主营业务成本 约束边界 期间费用及支出 约束边界 其它业务收入 经营目标 投资收益 经营目标 税前利润 经营目标,42,预算目标分解（项目） 目标 目标性质 责任（预算）部门 主营业务收入 经营目标 销售部门 主营业务成本 约束边界 原材料投入 制造部门 物料采购价格 采购部门 人工工资 人事部门 制造费用 制造部门 折旧与摊销 财务部门 期间费用及支出 约束边界 销售费用 销售部门 工资 人事部门 财务费用 财务部门 管理费用 研究开发费用 研究开发部门 工资 人事部门 折旧，摊销，各类准备 财务部门 其他费用 相关 部门 投资收益及其它收入 相关部门 利润,43,4-2 预算系统的组织,4-2-1 预算实施的组织结构 预算编制及批准 预算执行控制,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准,预算签发,预算执行,预算执行,预算执行,目标及预算讨论,44,4-2-2 总预算的组织定位,确定预算组织空间的原则 可控制，可操作 独立法人，面对市场 4-2-3 预算项目的组织要素 职能部门 特殊项目,公司控制,部门 预算,部门 预算,部门 预算,部门 预算,部门 预算,特殊项目,业务相关,45,4-3 预算控制4原则, 经营目标原则 零基预算原则 预算基础 预算无余额 预算无奖 投入产出配比原则
