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1、Gemdale Corporation,科学筑家,The Science of Living,金地集团2007-2011年战略规划（草稿）,经营管理部 2006年12月,目 录,1. 2006年战略实施检阅 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 明确战略取向 5. 战略瓶颈识别 6. 战略重心的确定 7. 战略行动方案 8. 各单位规划指导意见,1. 战略实施检阅快速滚动开发,注：上述数据为初估数据，正在统计核查中,1. 战略实施检阅（续）,多元化及时融资 完成了股权分置改革 2.6亿股定向增发已进入操作程序 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 并购 12月底已有一家企业进入尽职
2、调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购 商业地产 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究 土地一级开发 未取得明显进展,1. 战略实施检阅战略实施评价,成绩 强化了现金流管理，用足了资产负债率。 不足 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻执行不足。 原因 专业能力提升机制尚有待完善。 教训 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 ,2. 外部环境分析,宏观经济 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程 行业发展 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在
3、地产行业中占有一席之地 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高 竞争对手分析 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径 外部调研 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行业集中度会增加 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。,3. 内部环境分析,员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明确，对公司的决策水准较为认同 机会：借助行业洗牌加
4、快发展 威胁：可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为重要,4. 明确战略取向,愿景做中国最有价值的国际化地产企业！ 目标 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！ 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！ 战略取向能力均好，强者恒强！ 战略路径快速滚动开发，多元化及时融资！,通用行动+专有行动=能力均好,通用行动（无论取向如何都要做的） 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 从财务表现上来看，净利率*
5、周转率*负债率行业60分位水平 从管理措施上来看，可能有 控制一般行政费用 提高资产周转率 加快融资步伐 增加土地储备 专有行动（与发展模式选择有关） 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率 行业80分位水平 从管理措施来看，可能有 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 目标客户与市场定位的明确与深化 品牌建设的取向 新的盈利模式,关键资源+关键能力=强者恒强,行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利 抓取行业关键资源，培养行业关键能力
6、，方能使企业立于不败之地，强者恒强,房地产行业关键资源,资金 土地 人才储备 政府关系,房地产行业关键能力,说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。,5. 战略瓶颈识别资源支撑,通用瓶颈 政府土地供应偏紧 融资要求高，程序复杂 专有瓶颈 土地获取时较低的风险偏好 需要更宽、更加多元化的融资平台 ,通用瓶颈 组织效率有待提升 行政费用需要控制 专有瓶颈 子公司之间管理模式的不一致 子公司对集团政令的执行力不足 投资效率有待提高 营运效率有待提高 费效比不理想 激励机制有待改进 人才梯队建设不足 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰 ,5. 战略瓶颈
7、识别能力支撑,6. 战略重心的确定 围绕快速滚动开发培养核心能力,完善全国化投资布局 布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力 加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作 确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市 快速滚动开发 更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模 从严控制项目开发周期 面向主流市场中的细分市场，关注中小户型 建立组织能力提升的长效机制 建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化 提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行 构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队
8、建设 加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力 资本运作 净资产规模最大化扩张 战略合作和并购等新盈利模式的加大投入 加大表外融资力度，在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升,7.战略行动方案绩效战略地图,净利率 （12%）,周转率 （45%）,负债率 （65%）,ROE（15%）,7. 战略行动方案绩效指标体系,说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。,7.战略行动方案绩效来源分解,指标归因,注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。,组织能力,员工思维模式 （企业文化）,员工能力 （员工培养、职业发展）,员工治理方式 （组织架构
9、、制度流程）,组织能力的实现方式,组织能力支撑快速滚动开发战略,2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速滚动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案。,7.战略行动方案管理战略地图,注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力,7.战略行动方案战略解码,注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力,7.战略行动方案07年金地集团公司层面的战略业绩指标（草稿）,8. 对各单位规划的指导意见,建议1页结论+30页以内的正文+附件（不限），提供PPT版本，便于宣讲及员工吸收理解 内容简单、清晰，要有针对性 战略规
10、划与KPI制定、年度工作计划制定相衔接 明确各职能部门、各子公司的战略任务，各单位在战略框架下发挥主观能动性，挖掘自身潜力 各子公司看看根据自身的情况怎样去做，不同子公司根据自身发展阶段的不同，KPI可能不一样，打破以往所有子公司KPI千篇一律的状况。 子公司的学习与成长方面的KPI应当作进一步的细分，针对性要强，避免太泛。几个领域细分下来，看衡量什么，考核什么。子公司自己也可以来提，这样子公司对KPI分解时会贴得比较紧。子公司对怎么考核先提一个框架出来。建议两项紧迫能力，一项长期能力。 各单位战略任务清单（待定）。,定有目标的战略,战略还是以快速滚动开发为主路径，ROE瞄准15%。战略不要过分要求做到多好，关键要能切实解决一两个问题。各子公司有各子公司的情况，要有自己的战略，解决紧迫的事情。 凌董,谢谢,Thank you,金地集团企业股份有限公司,
