{战略管理}企业战略管理专题讲座

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1、战略管理,第一讲：战略管理的概念与概论,战略管理的概念 战略管理的历史与现状 战略管理的代表著 战略管理理论的体系结构,1.1 对战略管理的理解(一)：手段,1.2 对战略管理的理解（二）,目标与手段,1.3 对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略三角形,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,1.4 战略头脑,彼得.杜拉克 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,何志毅 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其

2、量只是一个参谋人员。,2.1 战略管理的产生与发展,1。战略管理的产生 2。战略管理的发展 3。战略管理的重要性 4。战略管理的困难性,2.2 战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Banard) 经营者的职能 1938年 钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年 安索夫(Ansoff) 公司战略论 1965年 安东尼(R.N.Anthony) 计划与控制系统：一个分析框架 1965年 安德鲁斯(K.R.Andrews) 经营战略论 1971年 霍弗(C.W.Hofer) 战略制定 1978年 安索夫(Ansoff) 战略管理 1979年 金 c.专

3、业知识；d.经验；,2.5 战略管理的层次,战略管理 strategic management 战术性管理 tactic management 作业性管理 operating management,公司战略 corporate strategy 产业战略 business strategy 职能战略 functional strategy,3.1 战略管理理论的基本构架,3.2 战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略 产品市场：产品市场的组合战略 组织：环境战略组织的选择 态势：进攻、退却、守持战略的选择 职能：市场、技术等职能战略 区域：区域、全国、全球性战略选择,3.3 战略实施,战略实

4、施过程 组织 企业文化 实施技巧 反馈与控制,3.4 战略管理要解决的问题和过程,战略管理要解决的问题： 1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样实现这些变革？ 战略制定过程： 1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。,一、问题与思考,有人说小公司无战略，你认为呢？ 战略管理的核心是什么？ 电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理? 战略管理与日常管理有什么不同？ 战略家是否天生的？,第二讲:环境、使命与目标,企业家与战略 战略智慧 环境 企业使命 战略目标,4.1 企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家 Manager,Lead

5、er,Entrepreneur,Strategist 战略与战略家 Strategos-Stragia-Strategy 统帅，为将之道。 战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业需要战略；战略 的核心是战略思想；战略思想产生于企 业战略家。,4.2 彼得. 杜拉克名言,Do things right Do right things,4.3 企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉,悟性,哲理. 风险意识与勇敢性果断,执着,耐心. 领导意识与驾驭性技巧,应变,调控. 品德意识与感召性道德,修养,激情.,4.4 例子：马论,是否看见马？ 敢不敢跳上去？ 能否驾驭好？,4.5 名

6、人名言,有没有能力进行“ 战略性的思考”也许 是各人在管理能力上的最大差异。 威廉.R.金 选择与被选择；争夺与被争夺。 与供应者的关系：同上。 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反 控制。 与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互竞争。,10.3以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异 需要 基于供应者的战略方向：企业吸引力与 供应者需求 基于竞争者的战略方向：建立优势实力 基于合作伙伴的战略方向：优势互补、 互利互惠,10.4 处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原 则；把握关键原则。 与战略相关者的联合：与购买者的联合; 与供应者的联合；与竞争者的联

7、合；与 其它相关者的联合。 联合的决策程序：p97图53,11.1 战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关 能力 资源优势：人力资源、物力资源、财力 资源 地位优势：地理地位、产业地位、政策 地位、信誉地位,11.2 战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势 实力标志：相对优势与绝对优势 内容标志：同种优势与差异优势 作用标志：正面优势与非正面优势 状况标志：名义优势与实际优势,11.3战略优势系统与优势放大,含义：各种战略优势紧密联系、有机结 合的整体。 结构与功能：结构：藕合关系，内部表 征。功能：有利作用， 外部表征。 优势放大原理：系统的整体功能大于部 分之和,1

8、1.4 优势运行,战略优势运行及优势运行链 寻求战略优势：你无我有；你弱我强； 你强我霸 发挥战略优势：优势与协力；原则：技 术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相 结合、有形与无形并重 保持和强化战略优势：保险、升级、预 备队,12.0 战略综合平衡,目标与资源配置的平衡 a. 所有战略经营领域之间的平衡 b. 突变事件、协同效用条件下的平衡,12.1 制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCG b.重大事件 c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正 负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影 响 ;f. 建立柔性 目标。,12.6 柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值。 个体结果：

9、积极、积极与消极、消极 投资柔性目标： a. 减少依赖、限制投资 b. 适度冒险、利用突变 c. 负柔性最小目标,12.7 战略协同作用,SBA1,SBA2,SBA3,SBA1,SBA2,SBA3,总和,总和,贡献方,受益方,总贡献,总受益,12.8 综合平衡步骤,目标平衡：近期增长；远期增长；近期 盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同 作用 目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁 综合平衡：p130,四、 问题与思考,计算机企业最重要的战略关系是什么？ 北大光华管理学院有哪些战略优势？ 战略综合平衡的意义何在？,战略分析（三）,企业能力分析 企业资源分析,内向的战略观核心资源说,眼睛向内以不变应万

10、变,核心资源的特点,独特性 专门性 模糊性,应用核心资源,认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源,第五讲：总体战略（一）,总体战略的分类 低成本战略 差异性战略 聚焦性战略 小企业战略 大企业战略 高速成长战略,13.1 企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性 成长方式：内部成长战略;外部交易战略 规模：大企业战略；小企业战略 区域：区域性战略；全球性战略 态势：增长型；稳定型；退却型。 风险：保守型；实际型；风险型,13.2 企业规模与市场规模,13.3 企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,13.4 企业职能战略的种类,市场战略 产品战略 技术战略 供应战略 销售战略

11、联合战略,13.5 低成本战略,以规模经济降低成本,低成本,高市场占有率,高收益,设备更新快,13.6 差异性战略,凭借技术与管理，在产品性能、质量或 在销售、服务上与他人有所差异。 差异性与标准化 差异性与价格 差异性的体现: 产品: 外形,功能,质量; 销售方式：直销、分销、零售； 服务方式：供货、维修、增值；,13.7 聚焦性战略,经营目标聚焦与某市场细分，建立成本 或差异优势。 市场细分 优势兵力,14.1 经营重点战略的选择,原则：三者选一，实际出发。,繁荣与成长,平均水平,平均之下,破产,成本优势,差异程度,高,高,低,一体化战略,前向一体化 后向一体化 横向一体化,市场战略,市场

12、渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,多元化战略,集中多元化 混合多元化 横向多元化,14.2 经营重点战略的风险,低成本战略的风险 差异性战略的风险 聚焦性战略的风险,14.3 小企业经营战略,小企业特点 小企业战略观 小企业主攻方向 小企目标,14.4 小企业的战略选择,小而专战略 钻空隙战略 有特色战略 新技术战略 靠大户战略 互联合战略 吃小米战略,15.1 大企业的特点,规模大 综合能力强 政府扶持 资源足 外部联系广 市场能力强 抗风险能力强 前后向关联度大 反应慢,15.2 大企业的战略观,稳定性 目标明确性 风险分散性 主动性 综合性,15.3 大企业的战略选择,多样化战略 集

13、团化战略 主导部门投资战略 全球性战略,15.4 企业超速成长,COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 7595营业额1.6万60亿 HONDA 100万14.4亿 12年 MCDONALD扴 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿 宏基 8695 营业额80亿1500亿 联想 8496 资本额20万20亿,15.5 企业超速成长战略,强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度,15.6 高速成长步骤,强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张,五、问题与思考,如果你办

14、企业，选择什么行业？战略？,第六讲：总体战略（二）,分散型产业竞争战略 新兴产业竞争战略 全球性竞争战略,16.1 分散型产业中的竞争战略,服务业 零售业 批发业 木材加工 农场品 “创造性的”企业 印刷业,16.2 造成产业分散的原因,进入障碍低 不存在规模经济或学习曲线 高运输成本 高库存成本或销售波动 对顾客与供应商无规模优势 某些重要方面规模的不经济性 低管理成本的重要性 多品种生产线,16.3 造成产业分散的原因,创造性要求高 就近监督和控制的重要性 人员服务是经营关键 地区形象和区域关系 多种市场需求 高度的产品市场区分 退出障碍 地方法规 政府禁止集中 新产业,16.4 克服分散

15、重要的战略机会,克服分散的含义清除造成分散结构的 基本经济因素。 或发现其非经济因素,16.5 合并的一般方法,创造规模经济或经验曲线 使多样的市场需求标准化 使造成分散的主要因素中立化或碎裂 获得临界数量 尽早发现产业趋势,16.6 对付分散,严格管理下的分散散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产业部门的专业化 顾客类型专门化 订货类型专门化 集中与地理区域 赤裸竞争 后向一体化,16.7 潜在的战略陷井,寻求支配 缺乏战略纪律 超集中化 对新品的过度反应,16.8 制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择是什么？,17.1 新兴产业中的竞争战略,新兴产业是新形成或重新形成的产业， 其形成的原因是技术发明、相对成本关 系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会变化将某个新产品或服务提高 到一种能生存的机会的水平。 如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、 生物工程、网络技术等。,17.2 新兴产业的结构环境,技术不确定性 战略不确定性 高初始成本但急剧下降 新兴企业与分裂 先期购买者