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1、项目经理管理技能提升,广州市鸿威展览服务有限公司 卢 刚,学习内容,基层主管的角色 主管的任务 主管的管理责任与权限 主管的资质与具备条件 成功主管的基本认识 成功主管的领导统驭 主管应有的工作态度 主管的管理方法 成功指令应具备的条件 结论,基层主管必须扮演10个角色：,NO. 1,NO. 2,一、基层主管的角色,主管的十大角色扮演：,1、代理人的角色：代理老板，以老板的角度看待每个人、事 、物。智囊 2、传达者的角色：将上层的方针、计划、正确且快速的传达给下层的同仁。牧师 3、指导者的角色：教育且训练部下，依职位高低指导。教头 4、稽核部的角色：随时注意检查部门内不符合正常流程的情况，要立
2、即发现并制止尽速回归系统。警察 5、防损员的角色：对于公司及项目所有的成本费用，维护在一切安全的范围，控制成本，防止损失。管家,主管的十大角色扮演：,6、情报员的角色：在所属范围内，收集营销活动中有用的情报。火线斥候 7、业务员的角色：与员工一起工作，起带头作用，并培养团队情感。先锋悍将 8、发明家的角色：创新与优化，但必须符合公司战略、政策与规范。创意大师 9、调整者的角色：员工的心灵导师，军中的心理咨询师，让员工状态和团队氛围总能保持最佳。神父 10、管理者的角色：管理数据，达成工作目标。二掌柜,二、主管的任务,1、达成公司交给的预算、数值目标 所谓的数值目标，即以项目招展目标、毛利目标等
3、为基本，进而有项目的营销成本、利益预算目标。 2、策划与执行项目行动计划的任务 项目未开始操作和推动前是被动的状态，要如何积极促成客户签单，顺利、满意地参加我们的展会，必须要有所行动与计划。,策划与执行项目行动计划的任务：,项目计划实施基本可分为四个方面，其中的比例会因项目、组员不同而异。,10%,20%,50%,20%,项目业务,建数据库,让团队彻底了解战略意图并保持最好状态,通过策划营销活动推动招展工作,建立、完善客户数据库,活动策划,员工培养,包括业务洽谈、资料准备、客户拜访等相关工作,三、主管的管理责任与权限,一、团队的掌控与管理 二、营销活动的统筹管理 三、情报的收集和传达沟通的管理
4、 四、业绩的掌握和目标的管理 五、教育、指导活动的推进,主管的管理责任与权限：,六、外联、折冲活动 七、成本控制与资产管理 八、报告和财务管理 九、其它,四、主管的资质与具备条件,性格方面 积极的 有忍耐力 阳光的 有包容力,nature.temperament. character. disposition,ability.capability. might. the power,能力方面 说明力、领导力、理解力、公关能力、应变能力、洞察力、资源整合能力,知识方面 营销、管理、 法律、财务、统计等等,knowledge. science,主管既要达成职务管理目标，又要达到部门的业务计划目标。
5、因此主管必须要有的资质及条件如下：拥有可达成主管职务的知识、技能、经验、性格的人。,主管的资质与具备条件：,人类并不是万能的，没有一个人一生下来就具有以上几点的性格。只有认清自已的缺点和弱点，努力的改善，才可以提高自已的资质，虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这样的主管才可以得到部下的爱载、上司的赏识，进而提高业绩。 主管最应具备的：学习力。 每天进步一点点！,五、成功主管的基本认知,所谓“主管”一词，乃指具有某种程度地位，能统帅部属，并有效运用，激发部属的能力，达成公司所托付的任务的人。 目标任务的达成，不能单凭一己之力，必须信赖群体，发挥团队精神，所以成功的主管唯有透过良好的统御、协调
6、能力，将“人才”作最有效的综合运用，才能在预期时间内达成目标。,成功主管的基本认知：,工作能力不代表领导能力 主管常被比喻为乐团指挥。只有指挥棒在手，即使自已不弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出优美的乐章，而这种能力，唯有一位精通各种乐器，有敏锐观察力的指挥家才能拥有。 我们常听人家说：“某某人够资格！”或“某人能力相当不错”因而晋升主管，结果，往往造成工作不顺的事情。事实上，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句话说，领导统御能力并非与生俱来，纵使有优秀的工作能力，还是要加上训练与培养，否则缺乏领导统御技巧，不能有效运用部属，也只能是“事倍功半”！,给部属以 信赖感,激发工
7、作 欲望,领导统驭 能力,身为一个团队的主管，至少需要具备以下三个条件,信赖是部属对主管能力的肯定 欲望是一股无形的巨大力量 说服力是领导统御的原动力,成功主管的基本认知：,成功主管的基本认知,1、能否带给部属“信赖感”？ 信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等，如果无法得到部属的信赖，单单依靠权威，一味的打官腔，摆出一付神圣不可侵犯的态度，不但无法顺利推展工作，指挥部属，有时尚且会导致反效果，让部属在私底下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的嘴脸“而已。,成功主管的基本认知:,2、能否激发部属的工作欲望？ 关于工作欲望方面，有话说：“欲望是
8、一股无形的巨大力量”。因此，部属工作欲望的高低是一件不忽视的事，而且直接影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命令传达是提升部属工作欲望与否的关键。,成功主管的基本认知:,3、是否具备领导统驭能力？ 紧跟着“信赖感”的就是“说服力”。“说服力”是领导统御的原动力。如果部属遭遇任何困难时，主管能在旁迅速帮忙化解难处，那么这就是建立部属对主管能力肯定的一种最好的无形的说服力。所以，即使部属在犯错时遭主管申斥，仍然口服心服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明。,领导统驭从何着手？由“正确评价部下的能力”开始。,有效的发挥领导统驭能力须具备的条件： 1、具备正确判断部下之能力
9、 每一个人的能力都各有差别，主管如能仔细观察部属的能力，作出最正确的评估，那么对于目标或任务的达成有着极大助益。因为他（她）不致于把一个具有90分能力的部属，评估为50分，而造成错误。因此，主管应具有“正确判断部属能力”的能力。 例如： 在主管的能力100，部下的能力50的情况下，假如部下已竭尽所能，百分百的发挥，而主管却依自已的能力水准，认为部属没有恪尽职责，而表现出“你要做到什么时候才能完成？”“能力仅此而已”等不满的态度，部属在几次灰心后，不但没有得到应得的鼓励，反而被披头泼了一身冷水，只会逐渐丧失工作热诚。 如果主管在这种情况下，能正确的判断出部属已“尽力而为”，虽然只有50分，仍然会
10、赞美部属“工作表现良好”，而部属在受到赞赏后，往往更觉得工作有意义，努力有代价，而更认真地苦干以求加报主管“知遇之恩”。,领导统驭从何着手？,1、具备正确判断部下之能力 所谓“在上位者，切记不要以自已的标准来衡量部属，而应以部属的标准来衡量部属”，这句话无疑点穿了如何掌握部属工作欲望的个中奥妙。 以自已的标准衡量部属里，会觉得部属的工作一无是处，非得自已重新修正不可。结果，变得忙碌万分，常常听到一些主管抱怨“忙得连吃饭的时间都没有”。 所以具备“正确的判断部属能力“的能力依各人能力而分配工作，以不负众望，达到预期目标，并”确保自已能有更多的思考时间来作更重要的决策。“,领导统驭从何着手？,2、
11、了解部属之专长，以求人尽其材 身为主管，必须非常了解部属的专长，并加以灵活运用，以提高部属的工作欲望及能力，达到人尽其材的目的。举例来说，A、B两人能力的平均点数为50。A亲和力强，又具专业知识，如果要销售产品，可得70，但是，统计分析方面，是其弱点，仅得30：而B不太受欢迎，口才又差，如果销售产品，能力顶多30，但是数字观念强，可得70。 因此，让A做统计分析工作，让B做销售工作，两人能力点数合计仅有60；反之，令A从事销售工作，B从事统计分析工作，那么两人能力点数可达140，两者都做了最高的发挥，这就是人尽其才的最好说明。,领导统驭从何着手？,3、培育部属的能力 一个成功的主管，要能也负有
12、培育部属的能力。培育部属，就是提高工作郊率。通过交给部属的工作，培育部属，提高部属能力，也间接促成公司业务的顺利发展。因此，无论工作能力多强，如果无法教育部属，最多也只是一个好的工作人员，并非主管。 更不要忘了，培养你自已的接班人，你才会有机会挑战更高层次的职位。,六、主管应有的工作态度,”身教重于言教“，,以身作则,为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自已本身六种正确的工作态度。,公平清楚,“身教重于言教”： 要部属做，必要自已率先去做，让部属自然而然跟着学习。所谓的”以背影来指导“就是说明无言的影响力的重要。 结论：指导力来自无言的影响力。,“制度无阶层资历”： 平等对待每位员工
13、，对于每件事、每个人的对待标准必须一致，才不至于造成小团体，影响全体战斗力。 结论：,主管应有的工作态度：,”身教重于言教“，,赢得信赖,为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自已本身六种正确的工作态度。,自我反省,成功的主管要具有丰富的同情心，设身处地为部属着想，这是赢得部属仰慕与信赖的最佳途径。不把权威、头街挂在嘴上，才能得到部属的尊敬与信赖，同时经由此点，产生无言的领导力。,身为主管，须时时刻刻自我反省，不要因自已日常的言谈举止，而影响到部属的工作情绪，造成分裂或部气氛不协调。,主管应有的工作态度：,”身教重于言教“，,积极创新,为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自已
14、本身六种正确的工作态度。,广结人缘,在工作岗位上，应有“维持现状就是落伍”的危机意识，并时刻谨记“问题意识”、“改进意识”，使工作更专业化。不断的从工作求取新知识、新方法，才能创造更迅速、直接的绩效，也从不断的研究中，开创新的境界。,主管容易疏忽了一点：对上级的报告、对部属的命令的传达都没问题，但是对于同事间感情的联络却作得不够好，无形中恶化了人际关系，成为公司或部门间混乱的原因。,七、主管的管理方法,主管是项目的管理者，是由公司委派管理一个项目部门营运的人。他的任务就如同前面已反复叙述过的一样，就是要达到数值目标及实行行动计划。为了要达成的任务，主管必须管理每天的业务活动。那么，一个主管究竟
15、要怎样执行他的管理活动呢？ 管理活动就是制定（PLAN）、实行（DO）、反省（SEE）、修正（FIX）的重复循环动作，是一个“计划-执行-检验-改进”的循环过程。,管理的循环过程：,管 理 循 环,修正（FIX）,改进实施方案 优化项目流程 创新工作方法,制定（PLAN）,制定实施计划 做好工作安排 开展风险评估,反省（SEE）,开展案例总结 分析统计数据 找出工作纰漏,执行（DO）,执行工作计划 督导项目进展 实施风险控制,推进管理活动的三个基本方法：,1、用眼睛来管理 若是看见项目计划内营业活动有预料之外的状况或倾向出现时，可以一面将其提出改善，一面也可以继续完成目标并且回复到正常及可预测
16、的状况内。 这有赖于项目主管的敏锐的洞察力。,推进管理活动的三个基本方法：,2、用人来管理 即使主管很想总管一切事情，但是就时间上、范围上而言仍是十分困难的，因此必须将其部分职务交付给下属，并且一面给予他责任与权限，一面让他完成他的业务，主管在旁边观察，等待其完成，若是有特殊问题发生时，可一面询问他的情形，一面指出问题。 请注意：通常是籍由所有同仁的分工来达到目标的方法。,推进管理活动的三个基本方法：,3、用系统分析计算来管理 所谓用系统分析计算来管理，基本上就是依照统计出来的数据来考核营销的成绩或活动的成果，来反映营销活动内容的实际状态。依照统计的数据来决定绩效的好坏，在分析报表中，项目收支、客户管理、日常绩效，都是非常的重要。 综上所述：依照各类的问题及状况来将三种方法加以组合运用，可以提高管理活动的效果，若是三种缺一的话，将不能有完整的管理活
