{战略管理}第15次课第8章企业多元化战略

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1、,第8章企业多元化战略,林枫 博士 13872592114,目录,8.1 多元化战略的概念 8.2 多元化战略的类型 8.3 多元化战略的特点 8.4利弊研究 8.5案例应用分析,教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益与风险分析； 4、掌握多元化战略 教学安排： 课堂教学4节课。,企业战略的分类,组合型战略,一、什么是多元化战略？ 二、企业为什么多元化？ 三、实施的效果：多元化战略与企业绩效的关系 四、如何实施多元化 五、多元化研究趋势展望,一、什么是多元化战略？,多元化战略属于公司级战略(Corpora

2、te strategy)。公司级战略主要关心两个问题： 一是选择企业所从事的经营范围和领域； 二是在各事业部之间进行资源配置。 一般企业的总体战略主要有三种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。,（一）多元化战略的概念,（1）多元化战略的定义： 也称为多样化或多角化战略，指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。 它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而 采取的一种成长或扩张行为 。,著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。 在这篇论文中，安索夫根据美国19091948年间最大的100家企业的发展和变

3、化，总结出他们成长的四种基本方向： 1、在现有市场内增长； 2、开发新市场； 3、开发新产品； 4、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品市场矩阵图”的雏型。,企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。 多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。 多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。

4、,（2）多元化的程度,低度多元化（更倾向于“专业化”） 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； 主导产品：7095%的销售额来自同一产品。 中等程度多元化 相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征； 高度多元化 非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。,（3）企业多元化经营的发展历程,第一阶段：19世纪中叶至20世纪20年代单一产品,第二阶段：19201940年起步,第三阶段：19501970年高潮,第四阶段：20世纪80年代以后“归核化”,归核化的概念 Markides（马凯兹）于2

5、0世纪90年代最早提出归核化概念。他把归核化定义为:公司决定降低它的活动范围来集中于它的核心业务(例如,降低它的多元化)。 归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展,认为竞争优势的真正源泉在于核心竞争力,集中表现为企业经营事业的“归核化”,即把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。,归核化与多元化的关联 归核化的前提是多元化的企业,而且主要是针对多元化程度较高的企业而言，对专业化企业而言,不存在归核化的问题。 归核化后,企业内呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 归核化与相关多元化有一定的相似之处，但也存在

6、区别。归核化是相关多元化的一种特定形式,相关多元化的定义更加广泛,因为相关还包含了核心能力以外的企业各方面的关联。,Ansoff(1957)从企业多元化经营的产品方向上，把多元化分为四种类型： 1)水平多元化 企业以现有的经济实力，通过开发新的产品和购买新的设备，从事与现有的产品不同的行业的经营类型，横向发展企业的经营领域。 2)垂直多元化 企业以现有的产品和市场为中心，进入生产活动和产品的上游或下游产业，形成供、产、销纵向一体的经营模式。,（4）多元化战略的分类,3)同心多元化 企业利用现有的技术、资源和经验，以同心圆的形式扩展业务。此类型的特点是企业经营的产品相关性较高，紧密性较强，资源利

7、用上可以互相的弥补和借鉴。 4)混合多元化 企业根据自身发展的需要，结合经营环境和市场需求的变化，开发多种产品和市场，全面的拓展公司经营范围和空间的经营模式。,安索夫的多元化战略分类,现今学者对于企业多元化战略的研究主要将其分为两大类： 相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上有战略匹配关系的新业务，即增加新的、但与原有业务相关的产品或服务，强调的是产品或服务在市场、技术、经验、特长等方面的共性。 不相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场等方面都不相关联的产品或服务的战略。,相关业务 当各业务的价值链活动间存在竞争性

8、的有价值的联系时，它们就是相关的 例如：商标事务所设立公司进入广告行业 不相关业务 价值链中没有共同的相似点或互补性,案例：迪士尼的多元化战略,华特.迪士尼 主题公园/电影制作 渡假设施 电视、剧场产品 广播/音乐录制与动画 书籍和杂志 互动软件和网站 迪士尼零售商店,多元化战略畅想,美的和海尔的战略差异 做水表的可以作阀门 经营酒店的可同时经营旅行社 公交公司同时经营广告公司、旅行社 ,二、企业为什么多元化？,企业为什么要走多元化发展之路？,多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也

9、是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。 然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到198

10、7年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。,目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机： 1）迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。 2）扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。 3）抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。,我国企业选择多元化战略的特殊诱因,解决企业富余人员的多元化

11、 由于主业亏损引起的被动多元化 由于经济体制原因引起的多元化 对多元化的误解引起的多元化 上市公司有了剩余资金的多元化 其他原因,（一）企业多元化的原因（动机）,（1）外部环境迫使企业选择多元化发展 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响,（2）企业内部因素促使企业选择多元化经营 剩余资源 降低风险 降低交易成本 目标差距 代理理论,（二）企业实施多元化的理论阐释（1）战略性行业转移,实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升； 二是进入新

12、行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。,（2）范围经济,范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“1+12”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。 这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。,（3）提高或获取核心能力,以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的

13、运用来提高核心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。 日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。, 当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。 一般

14、而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。,（4）分散风险,当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。 很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正

15、确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？,（三）多元化战略利弊分析,（1）多元化战略的优点,1）协同效应,2）分散风险,技术协同,市场营销协同,管理协同,3）增强市场竞争力,掠夺性价格,互利销售,相互制约,4）形成内部资本与人力资源市场的收益,5）有利于企业持续增长,（2）多元化战略的风险,1）财务风险,2）决策失误风险,3）管理质量下降风险,4）行业进入风险,5）行业退出风险,6）内部经营整合风险,案例分析,百事可乐的多元化经营,饮料业务,进入快餐业,专营“百事”,案例分析,海尔集团多元化战略实践,高度相关多元化时期 （1992-1996）,中度相关多元化时期 （1997年）

16、,非相关多元化时期 （1997年-）,电冰箱,冰柜、空调,洗衣机,黑色家电,家居设备,医药生物,知识产业,案例分析,巨人集团的战略选择失败分析,中文软件系统,生物工程,房地产、化妆品、服装等领域,巨人大厦,案例分析,春都集团相关多元化的失败分析,肉制品加工、低温肉制品、 生化制药、饮品制造、 包装材料、饲料加工、养殖业,火腿肠,三、实施的效果：多元化战略与企业绩效关系的研究 迄今为止,考察多元化战略与企业绩效直接关系的研究主要有四个分支。,分支:多元化发展战略程度与企业绩效的关系 迄今为止,考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系的研究并没有得出一般性的结论。 Gort (1962)的研究显示,多元化发展战略程度与企业获利能力之间并不存在显著相关。 Grant等（1988）研究表明,多元化发展战略程度与企业绩效之间存在正相关性。 Amit和Livnat（1988）研究发现,多元化发展战略程度与企业绩效之间存在负相关性。,Palich、Cardinal和Miller (2000) 的研究结果表明,