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1、组织理论与设计 第四章 组织战略与结构,内容纲要,4.2 组织结构,4.3 组织战略与结构的匹配,4.1 组织战略,学习目标,了解战略与组织结构之间的关系 理解为什么“组织追随战略” 掌握组织战略的类型 掌握如何根据战略选择组织结构,4.1 组织战略,战略是什么 战略的基本类型,4.1.1 战略（Strategy）的内涵 定义：战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。,4.1 组织战略,4.1.1 战略（Strategy） 理解： 战略是计划，是方法 是企业如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的协调 实施战略的目
2、的。核心竞争力 特点：全局性、系统性、长远性,4.1 组织战略,4.1.1 战略（Strategy） 应用理解： 如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。 当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。 此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久
3、。,4.1 组织战略,4.1.2 战略的基本类型,4.1 组织战略,公司层战略（经营战略）,业务层战略（竞争战略）,（按战略的层次划分）,1单一业务型 2主导业务型 3相关约束型 4相关联系型 5无关型,1成本领先 2差异化 3集中化,集中差异化 集中低成本领先,4.1.1 组织结构(Organizational Structure) 组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,4.2 组织结构,管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。,正式化 复杂
4、化 集权化,工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化,工作专门化(work specialization）：组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmentalization）。 命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁
5、负责?”,工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化,一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高集权化 集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decen
6、tralization）程度就越高。 正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。,4.2 组织结构,4.2.2 典型的组织结构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 母子公司式 矩阵制,直线制,直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是：结构比较
7、简单，责任分明，命令统一。 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,职能制,职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接
8、受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担. 缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。,直线职能制,直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的
9、基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点是：职能部门之间的协作和
10、配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,矩阵制（1）,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变
11、动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
12、,矩阵制（2）,矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,4.3 组织战略与结构的匹配,4.3.1 战略与结构的关系 1.企业战略决定组织结构
13、2.组织结构支持和影响企业战略 4.3.2 不同战略下的结构匹配 练习题：请大家按照自己的学号顺序作答。,练习题,如果公司实施的是w战略，应采取何种组织结构？为什么？（在对这种战略进行具体描述的基础上，分析所采取的组织结构的优点是如何显示出来的，组织结构是如何保证战略的实施的）,专业化产品经营战略101-108 主副业多元化产品经营战略109-116 限制性相关多元化产品经营战略117-124 非限制性相关多元化产品经营战略125-132 无关多元化产品经营战略133-136其他1班同学,成本领先战略201-208 差异化战略209-216 集聚战略217-224 集中成本领先战略225-232 成本领先与差异化相结合战略233-240,按学号选择W战略是以下战略中的一个作答,本章结束,
