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1、市场分割与产品提供,Charles Wendel FIC总裁 IFC有关向中小企业提供贷款获利研讨会 2001年9月10日,金融机构咨询,今天的议程,为什么中小企业这部分市场非常重要 案例:美国运通 市场分割的定义 市场分割的方法 案例:Intuit 美林 开始实施市场分割战略 案例:美国地区银行（Regional U.S. Bank）,“如果不对市场进行分割，那么你就是在花费过多资金，试图满足所有人的所有需要.”,小型企业市场经理 第一银行（Bank One）,中小企业市场非常复杂; 中小企业的客户有着特殊的需求、态度和行为 根据产品特征、服务、价格和渠道，中小企业客户对价值有不同的理解 中
2、小企业具有不同的生产成本和潜在利润,I. 为什么要进行市场分割?,对于所有的中小企业市场而言，银行不可能面面俱到。 银行需要对其实力和服务对象做出确定，并以自身能力为基础制定相应战略。 银行非常关心效率最大化问题，这充分体现了最佳市场分割的重要性。,客户的观点,银行的观点,为什么中小企业市场非常重要: 美国的观点,最近通过对市场分割的关注，发现中小企业创造了较大的利润，因此银行开始对其产生兴趣。 产品增加: 银行工作人员有大量的和不断增加的产品需要出售 非银行的专家和同一行业的竞争对手都在争夺市场份额,最近通过对市场分割的关注，发现中小企业创造了较大的利润，因此开始对其产生兴趣。,中小企业客户
3、一般都被纳入到小额业务银行和商业银行领域内,小额业 务银行,商业银行,中小企 业市场,最近的关注点,一经发现，中小企业就表现出能够创造较大收益的潜力,小额业 务银行,商业银行,中小企业市场,大约占银行总收益率的30%,与其它产品领域相比，中小企业市场产生的收益高于市场收益,510152025303540 收益率 (%),收益 ($BN),50,100,200,小型企业,保险,800,信用卡,抵押,美国的市场规模与收益率,共有基金,消费信贷,中小企业产生的收益与利润涉及几个产品领域,产品组合中中小企业产生的收益 2000 总计l = $1,950 亿,* 其它产品领域包括信用卡、所有者个人贷款、
4、 薪金和税,存款,信贷,投资,其它*,保险,产品增加 银行工作人员有大量的和不断增加的产品需要出售,中小企业客户,业务 活期存款 定期存款 现金管理 债务卡 ATM 及在线业务,信贷 信贷最高限额 定期放款 租赁 贸易融资 房地产 信用卡,保险 医疗 财产与伤亡 寿险 AD 瞄准不同的市场部分,结果,从相关的市场部分中争取/夺走最好的客户,银行市场份额,市场外的竞 争者份额,向中小企业提供的产品大多由非银行机构提供,传统银行的业务领域越来越少,“专项业务经营者”,投资,Charles Schwab Fidelity 美林 摩根士丹利 Smith Barney,信贷,国库和以收费为基础的支付,A
5、DP GE Capital Intuit,美国运通 GE Capital Tyco Wells Fargo,专业竞争对手案例研究: 美国运通,申请 Corporate Optima 金卡请拨打： 1-800-SUCCESS,只提供信用卡,会计 /咨询服务,传统产品,新的信贷产品,进入中小企业市场美国运通有三种方式,说明 财务咨询 会计 赋税计划 退休金与伤残金计划,T 喜欢所做的事情 对财务非常满意 增长速度慢 交易量最少 小额业务与不动产服务比例较高 成立时间较早，开展业务时间较早,规模适度者 使用互联网 不打算增长 对金融服务的利用一般,普通企业 比例最大 金融业务渗透程度高 适度增长 越
6、区销售程度最低,公司联合体 规模较大; 销售额最高 预计增高的增长速度 最专业; 人员混合最少 内部记帐员; 需求层次高 联合体融资; 面向技术,加速,QuickBooks,Intuit 使产品与中小企业的复杂程度和预期增长情况相适应,以需求为基础的市场分割 以需求为基础的市场分割可以实现收入的最大化,产品价格,客户需求,产品价格,客户需求,简单产品,多部门产品,50% 已实现收入 50% 未实现收入,80% 已实现收入 20% 未实现收入,依据服务成本和收益率，以需求为基础的市场分割可以指明适当的交付方式,对市场进行有效分割的措施 实用性 市场分割计划的实用性和可操作性如何？ 可靠性 市场分
7、割计划的稳定性与再生性如何？ 有效性 在真实的、有意义的特征方面，市场分割是不是有所差别？,美林 案例 美林通过市场分割方式建立了强大的经销区域 被分割市场:有限的目标市场 被分割的产品:三种主要产品 被分割的资源:强大的单一产品 委托销售队伍,“第一个市场分割计划是将机构帐户与个人帐户分离出来;这是一个最基本的市场分割，我们现在都认为理应如此。”,Dan Tully, 前总裁（已退休） 美林,美林 客户群,机构客户,个人客户,公司客户,企业客户,个体客户,新出现 的富裕户,直接网 上中介,最初的分割,以后的分割,帐户余额,交易数量,行为分割: 余额/交易量矩阵,低,高,目标市场,低,高,美林
8、的中小企业市场分割： 随意选取,产品,方式,流动帐户,贷款,咨询,由14,000名中小企业主所关注的融资顾问出售，这些顾问同时还寻求其它产品来源,从$300,000 到$2,500万 有抵押和个人保证“作保” 单独的销售队伍 出借人都曾经是银行工作人员，具有4-5年经验； 报酬与 large upside挂钩,销售方的 M对市场进行进一步分割,确定含义; 制定/实施行动计划,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,六步法市场分割,IV. 开始实施市场分割战略,第一步:确定并处理机构与系统能力,是否有专门负责中小企业市场的机构，来管理市场分割和营销战略？ 是否有个单独的地方供银行存放所有
9、的中小企业客户帐户? 银行各部门间的遗产系统（Legacy systems） 小额业务与商业银行的 “势力范围”问题 家庭与双重客户问题 是否具有能够以非常有意义的方式实施、理解并宣传市场分割结果的营销资源？ 银行系统是否能够有效地进行市场分割？ 获得相关数据 数据引入问题 向当地用户转达/传播,避免 “要么全得到、要么全失掉”的陷阱,美国案例：大型地区银行,银行概况 总资产300亿美元 在中西部5个州开展业务 125个分支机构 35,000家中小企业客户,机构与系统能力 致力于为中小企业服务已有2年时间 指派信息技术经理开展市场分割业务 指派小额业务营销经理根据市场分割联系情况制定行动计划
10、必须进一步增强系统 开发“补丁”程序，以便允许商业和小额业务系统进行交流 建立数据库存储人口和行为数据 采购市场分割和数据提炼软件,步骤2：确定银行的中小企业帐户,中小企业帐户,小额业务机构 系统,私营银行集团,商业银行,商业银行业务 22%,小额银行业务 附属中小企业 48%,个人银行业务 6%,小额银行业务 无附属中小企业 24%,全部饼图 = 收入在1000万美元或以下或拥有小额业务帐户的公司 35,000公司,美国案例：大型地区银行,步骤3：全部市场研究：主要客户研究和次要数据输入,主要数据研究 通过其他方式无法获得的数据 非常准确的数据 检索成本高昂 规模效益差,次要数据增补 以消费
11、者为核心 具有直接效果/总控键 常常不准确/不完整 对集合数据有指导作用 不足以构成单个记录,主要客户研究 分支机构和小额营销人员改正/完成了客户数据域 电话客户服务人员促使对打进电话的客户信息档案进行升级,次要数据增补 增补外部市场数据库充实客户数据域 55% 的匹配率 开发运算法则，生成空数据域的代理 增补分支机构活动和小额客户数据库,美国案例：大型地区银行,步骤4：实施初步人口分割方案,普通的人口统计学变量 年收入 雇员人数 地理位置 经营年限 所有制结构 行业分类 少数股东所有权地位,经营年限,专业服务 各部分概况,年收入,雇员人数,12.2%,美国案例： 大型地区银行,步骤5：评估各
12、部门情况；进行进一步市场分割,中小企业以行业为基础的部门调查矩阵1,部门,业内公司数目,使用4种以上信贷产品的公司比例,收入增长预计超过20%的公司比例,建筑业,949,669,28.3%,40.0%,零售业,2,196,775,26.5%,25.0%,10.3%,32.6%,批发业,658,712,37.0%,32.9%,18.1%,制造业,578,647,35.0%,25.0%,15.9%,提供商业卡服务的公司比例,专业服务,1,256,855,25.0%,47.1%,18.8%,金融服务业,928,021,108,857,145,041,140,248,113,964,收入在 $1MM以
13、上的公司数目,83,802,70,417,27.4%,36.3%,7.3%,拥有名以上雇员的公司数目,234,875,484,001,175,277,218,071,318,890,174,380,按部门划分的中小企业一般收益情况,基于小额银行业务帐户 附属的小型企业部门,$2,204,$1,515,$1,183,$1,125,$1,087,$998,$931,$704,$686,美国案例：大型地区银行,美国案例：大型地区银行,核心微型业务,核心小额业务,新创办企业,高增长型微型业务,零售商 / 个人服务商,非信贷 领先企业,专业微型业务,个人独资企业/SOHO一族,专业人士,所有部门,总利润
14、 = 830万美圆*,36%,17%,12%,11%,8%,8%,4%,3%,1%,各部门对中小企业总产品利润的贡献率,100%,美国案例：大型地区银行,集中程度高,集中程度低,贷款集中程度高,贷款集中程度低,层次4和层次5,层次1,核心微型业务,核心小额业务,零售商和个人服务商,非信贷领先企业,专业型微型业务,高增长型微型业务,新创企业,个人独资企业/SOHO一族,专业人士,按层次划分的中小企业集中程度分布,步骤6：确定其中的含义; 制定/实施行动计划,部门,优先程度,高,中,低,中小企业优先部门举例,部门 A,盈利机会,内部机会,市场机会,部门B,部门 C,部门 D,部门E,部门F,部门
15、G,部门 H,部门 L,专业型微型业务 高增长型微型业务 专业人士 核心小额业务 核心微型业务 新创办企业 非信贷领先企业 零售商/个人服务商 个人独资/SOHO一族,高,中,低,优先度,含义,注重营销资源和商业宣传活动，将这些有利可图的部门纳入到大型地区银行的贷款组合中 跨区销售额外的存贷款产品；开发提供租赁和信用卡等产品 向客户宣传其他的产品交付方式；采取措施鼓励他们转向低成本渠道,用标准化的产品组合和“工厂”方式确定目标客户 通过注重内部机会在这些部门内创造更高的利润： 限制“手把手指导” 推行低成本交付渠道，包括利用互联网,维持当前的贷款组合； 看准机会进行营销 注重将这些部门向非分支机构转变 在可能的情况下提高收费收入 向个人独资企业/SOHO一族提供类似零售方式的服务,美国案例：大型地区银行,确定并处理机构与系统能力,确定银行的中小企业帐户,完成市场调查：主要客户调查与次要数据增补,实施首步人口分割计划,评估各部门状况;对市场进行进一步分割,确定含义; 制定/实施行动计划,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,六步法市场分割,结论,附加意见/问题,?,市场分割与产品提供,Charles Wendel 国际金融公司总裁 IFC有关向中小企业提供贷款获利研讨会 2001年9月10日,金融机构咨询,
