{企业文化}第六章国际企业的文化管理

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1、第六章 国际企业的文化管理,第一节 如何认识文化差异,跨国经营的困难 国际企业的文化层次 霍夫斯蒂特的文化模型 川普涅尔与特纳的七维文化模型,跨国经营遇到的挑战,对当地法律、经济、文化、办事潜规则等的陌生96年新加坡的企业家：“在中国办公司找政府申请，他回答我研究、研究，到底是什么意思？” 语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范等方面跨国沟通的困难一个中国老师到英国教授家里作客，他（英国教授）有一个女儿很可爱，这位中国老师摸着这个女孩的头说：“你长的真漂亮！”结果主人很不高兴，孩子出去以后，主人要求向他道歉。为什么？因为第一，你没有经过他的允许摸了她（教授的女儿）的头，误导孩子以为没经过自己允

2、许，别人可以随便碰她的身体；第二，你赞美她长的漂亮，这样不妥，因为长的漂亮是天生的，这样她容易误解不靠自己努力，仅靠漂亮就可以取得成就。 利益冲突所带来的员工沟通的障碍 不同的薪酬体系 如何使母公司文化被驻在国员工所接受跨国经营大多失败在文化整合不成功 体制约束（行政干预、法人治理）,在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 在激励方面 当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时 , 却适得其反 , 墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情 , 而墨西哥人对工作的态度则

3、是 , 工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法 , 是一种谋生的手段。 在协调组织方面 , 跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事 , 一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动 , 造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方 , 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。 当遇到这种情况时 , 只能请当地的巫师来驱邪加以解决。,在领导职权方面 , 中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气 ,

4、 对企业的产供销直接干预 , 甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上 , 终于将外方总经理气回国, 企业陷入困境。 在人力资源管理方面 , 微软公司的原则是 , 需要人力时立即到市场上去找现成的 , 最短时间就能担当某个最具体的工作 ；培训5% 的人员 , 另外的95% 靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”, 就会被淘汰。所以当吴士宏主张帮助员工“跟着企业成长”, 在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突 , 吴士宏辞职了。,霍夫斯泰德：“在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国除非受到禁止，否则什么事都准做，在法国，即使受到禁止，什么

5、事也准做。”在欧洲，我们看德国、法国、英国、意大利，看起来差不多，其实差别很大。什么意思？德国人最受约束，英国人其次，法国人不受约束。,文化基本概念,文化价值观 Value,象征 Symbol,文化信仰 Belief,礼仪 Formalization,传说 Legend,文化 Culture,文化准则 Guide Line,文化基本概念,文化层次,跨文化模型1,跨文化模型1,权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离 权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族

6、位于两个极端之间的某处,1、权力距离（Power Distance）,跨文化模型1,不确定性避免是民族文化的第二维度。 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景,2、不确定性避免（Uncertainty Avoidance）,跨文化模型1,3、 个人主义-集体主义（Individualism-Collectivism）,个人主义-集体主义是民族文化的第三个维度。 个人主义是指一种组织松垮的社会结构， 其中的人仅仅关心他们自己、 最紧密的家庭。 集体主义的特征是严

7、密的社会结构， 其中有内部群体与外部群体之分， 他们期望内部群体（亲属、 氏族、 组织）来关心他们， 作为交换， 他们也对内部群体绝对忠诚。,个人主义的强弱用个人主义指数（II：Individualism Index）， 集体主义的强弱用集体主义指数（CI：Collectivism Index）的量值来表示,跨文化模型1,4、 男性度（Masculinity Dimension）,男性度是民族文化的第四个维度。 这一概念也包括其对立面-女性度（Feminine Dimension）。 这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度 例如， 自信， 获得金钱和物质， 不关心他人， 强调生活质

8、量或人。 这些价值称为是“男性的”， 因为， 差不多在所有社会中， 男性在这些价值的肯定面上比其否定面上（如自信， 而不是自信的缺乏）得到更高的分数,男性度用MI指数（Masculinity Index）， 女性度用FI指数（Feminine Index）的量值来表示,跨文化模型2,问题,你正坐在你的一位密友驾驶的汽车上，他撞倒了一个行人。你知道他当时在限速20英里/小时的城里，时速至少到了35英里/小时。没有目击证人，他的律师说，如果你能证明他的车速仅为20英里/小时，就能让他避免严重后果。你的朋友有什么权利期望你会保护他呢？,通用主义相对主义 UniversalismParticulism

9、,作为朋友，他有明确的权利要求我证实为较低的车速 作为朋友，他有一些权利要求我证实为较低时速 作为朋友，他无权要求我证实为较低的时速,通用主义 相对主义 加拿大 美国 德国 英国 荷兰 法国 日本 新加坡 泰国 中国香港 中国 韩国 96 95 90 90 88 68 67 67 63 56 48 26,贯彻方式跨文化模型2,问题,在提升的情况下，你更强调问题中的哪一个？,将与你一起工作的新团体中的人 更大的工作责任，更高的收入,集体主义 个人主义 Communitarianism individualism,个人主义 集体主义 加拿大 泰国 英国 美国 荷兰 法国 日本 中国 新加坡 中国香

10、港 马来西亚 韩国 77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32,跨文化模型2,问题,如果你的合伙人当众批评你的建议荒谬。,你会如何反应？,中性文化情感型文化 Neutral emotional,跨文化模型2,问题,一位老板要他的下属帮他粉刷房子，这位下属并不乐意干这事，他和一位同事讨论到：,同事认为：你如果不喜欢你可以不干，他在公司是你老板，但离开公司他可没有这个权力 下属认为：尽管事实上我不乐意干，但我还是不得不帮他，他是我的老板，这是不能被忽视的，就算是工作之外也是如此,扩散型文化具体型文化 Diffuse Specific,具体型文化 扩散型文化 荷兰 法国

11、英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,跨文化模型2,问题,老年人比年轻人更应受人尊敬 对于一位管理者来说，他的年纪比他的大多数下属大很重要 努力工作是获得成功和尊敬的关键,成就型文化因袭型文化 Achievement ascription,美国 加拿大 英国 德国 法国 荷兰 新加坡 中国香港 日本 韩国 中国 印尼 63 62 60 58 57 50 44 43 42 37 34 31,跨文化模型2,问题,你享受现在？还是关注未来？,过去、现在、未来混合 Monochronic time

12、 Polychronic time,过去,现在,未来,未来,现在,过去,跨文化模型2,问题,没有好的机会，一个人不可能成为有效的领导者,有能力的人不能成为领导者是因为他们没有利用好机会,“控制”自然“适应”自然 Internal external control of nature,“控制”自然 “适应”自然 荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,跨文化模型2,川普涅尔与特纳,七维文化 模型,通用主义相对主义,集体主义 个人主义,中性文化情感型文化,扩散型文化具体型文化,成就型

13、文化因袭型文化,过去、现在、未来或其混合,“控制”自然与“适应”自然,人的关系取向,人对时间和环境的态度,跨文化模型2,通用主义特定主义 个人主义集体主义 具体型文化扩散型文化 中性文化情感型文化 成就型文化因袭型文化 时间观念 顺次同时 与环境的关系 内因控制外因控制,文化维度,重要问题,规章制度重要？关系重要？ 单独行动？集体行动？ 涉入别人的生活有多广？ 压抑自己的情绪？自由表现自己的情绪？ 通过成就获得地位？地位是生活状况中的一部分？ 顺次完成任务？同时完成多个任务？ 我们控制环境？环境控制我们？,绝大多数 北欧语言 如：德语、 英语 和斯堪 的那维 亚语,亚洲语 和阿拉 伯语,高,低

14、,高情景语言,低情景语言,高情景语言与低情景语言,学习能力跨文化沟通,间接、隐含的陈述事物的语言,人们直接明确陈述事物的语言,学习能力跨文化沟通,日本人 中国人 阿拉伯人 希腊人 墨西哥人 西班牙人 意大利人 法国人 法籍加拿大人 英国人 英籍加拿大人 美国人 北欧人 德国人 德籍瑞士人,高语境,低语境,OHara-Deveraux and Johnson 1994,民族文化和语境,学习能力跨文化沟通,人力资源 市场/销售 管理 产品制造 研究和开发 技术 信息系统 工程师 财务,高语境,低语境,OHara-Deveraux and Johnson 1994,职业文化和语境,学习能力跨文化沟通

15、,不要假定别人与你对事物的基本假设是相同的 你所认为的普通的或常人的行为也许仅仅是一种文化现象 熟悉的行为可能具有不同的含义 不要假定你所想表达的就是别人所听到的 不要假定你所听到的就是别人想表达的 你不需要认可或接受与你表现不同的行为，但是你需要尝试着理解它们的本质 大多数人的行为都是理性的，只是需要你去发现他们的理性是什么,跨文化沟通,学习能力跨文化沟通,假设,感知,情感,行为,文化影响: - 价值观 - 主观假设,文化影响: 翻译和感知信息 情感表达 沟通方式和内容,文化背景增添了沟通难度!,避免归因错误,归因是我们解释语言或非语言沟通的含义与意图的过程。跨文化沟通主要的危险来自于容易犯归因的错误。,学习能力跨文化沟通,先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题 认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间 时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估,中国人/日本人,倾向于“抓住要点” “这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间” 英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个