{项目管理项目报告}成功项目管理副本

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1、成功的项目管理 中层管理提升培训,为什么要学习项目管理,上级临时交办一个项目，大家忙成一团,前期没事做，后期没人做,推迟计划成为习惯,结果不好，相互埋怨,项目管理无处不有,项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己 的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中 的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。,产品市场调研,举办一次大型的Party,客户满意度调查,组织一次旅游活动,开发一个产品,装修房子,完成一个工程项目,举办一次婚礼,学习项目管理的理由,当今社会环境下，一切都是项目,项目管理已经成为一门学科,项目管理已经成为一种职业,项目失败带来巨大的灾难和痛苦,

2、项目管理时代到来,从根本上讲，项目管理并不神秘，任何活动都可以视为项目管理行为，在这个社会上，项目随时可见，小到一次聚会、一次旅游，大到一场演出，一次培训活动、一项工程，一次开发活动等，目前项目管理被发展提炼成为一种具有普遍科学规律的理念模式。 项目管理最根本的目的是“如何有效地利时间、技术和人力”，用专业述语表述就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成任务，达成目标，从而改善工作和管理效率。 在西方，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学一个重要分支，项目管理专业人员资格认证已实行多年，项目管理的应用已十分普及，项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业”。,项目管

3、理的知识点,管理概括 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通协调 风险控制 采购管理,启动 计划 实施 监控 收尾,项目管理阶段,九大知识领域,本次学习目标,了解项目管理的要素 掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验,第一部分 项目管理的要素,什么是项目,项目： 所谓项目，简单的说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务。,美国项目管理协会（PMI）对于项目作了如下的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品

4、和服务）。,什么是项目,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。,目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性,临时性,唯一性,哪些是项目,项 目,开发一个新产品 实施一个新的信息系统 举办一个生日宴会 组织一次旅游 完成一个指定项目 举办一个活动 ,项目与日常运作性工作区别,项目 临时性和唯一性 达成目标并关闭,操作 连续性和重复性 持续保持业务运作,由人来实施，受制 有限资源，需要计 划、执行和控制,什么是项目管理,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求,项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这

5、一部分通常会影响其他的部分； 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价； 成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,按项目管理：将很多连 续性的操作当作项目， 以便用项目管理的方法 来管理。,项目的三重目标,第二部分 如何做好项目管理,伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？ 伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。该公司

6、的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多；项目专业技术人员不足；工作不合格的比率非常高。,3你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？如果需要，应该在哪些方面做出变更？,1作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？,2该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？,4你认为该项目的前景如何？,案例分析,项目管理缺失带来什么结果,公司,团队,项目失败，客户投诉，各级负责人疲于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划，管理费用激增； 失败项目很容易为竞争对手所利用，严重影响公司形象和品牌，挫折的气氛，士气低落。

7、,团队遭受巨大的压力，付出得不到回报；团队成员有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励； 团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人员流失，人力资源造成巨大损失。.,好的项目管理带来的作用,提高应变能力,减少风险，增加价值,降低成本,缩短项目周期,灵活性,最低风险,节省10%-20%以上,缩短10%以上,做好项目的管理关键,Page 20,启动,计划,实施,收尾,监控,掌握项目管理五阶段,项目的启动阶段,启动,计划,实施,收尾,监控,项目启动阶段,识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员,立项提出,立项是

8、项目前期的重要一环，其中可行性研究是它的重要部分 可行性研究是对项目进行技术性分析和多方案比较、评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论 通过这个过程，储备一些可选择的项目，保证项目的投资决策，或取消一些不合理或不可行的项目，减少投资风险,立项提出,项目拟订,立项表,项目拟订,一个配备合理、团队合作的项目组是项 目的核心，也是项目成功的保障。组建项目 组要考虑二个问题： 建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持 输出：项目成员,立项提出,项目拟订,立项表,项目经理主要职责,职责：保证项目成功实施 了解项目的目标并评估所需的资源，就项目目标与

9、客户和公司达成共识 在项目过程中不断了解客户的需求 在项目计划中领导及指导项目实施 保证及时沟通和汇报项目的进程 监督项目进程，保证项目按计划执行,立项表,立项提出,项目拟订,立项表,明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署,项目的计划阶段,启动,计划,实施,收尾,监控,项目计划阶段,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划,计划过程,立项表,工作分解,活动排序,成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分析,大

10、事化小 将项目任务按照一定逻辑进行逐层分 解，分解到可预测、可管理的单个范围 为止,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通,项目实施计划,分解过程,立项表,技术交底,现场调研,编制施工清单,按项目实施的顺序分解,施工外包,物料采购,进场实施,项目计划实施,验收准备工作,项目验收,资料移交,项目实施过程,监督协调,工作分工,职责与分工,活动排序,方法 按项目要求排序 按项目轻重缓急排序 技巧 WBS/网络图 工具 前导图,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通,项目实施计划,1,2,3,4,5,结束,开始,资源成本估算,资源类型 人员、物资、成本 估算 1.完成项目，

11、我需要什么 2.什么时候需要 3.需要多少 4.获取资源谁决定 估算办法 经验判断法,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通,项目实施计划,工期估算,工期 定义：根据项目的范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期 估算方法 1.三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法进行平均 值、标准差值等有关计算来确定项目的工期方法 工期 = （a + 4b + c）/6 2.经验估算法：项目经理对消耗任务的工期进行估算 关键提示 任务工期计算要以“谁来做”“如何做”为基础,成本估算,项目费用,直接费用,间接费用,人工费用,材料费用,设备费用,分包费用,管理费,施工

12、费,预备费,项目费用的构成,自上而下 经验判断 类比估算 参数成本,进度计划,计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资 源结构进行分析，制定出项目进度计划 工具 1.关键路径图 2.甘特图,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通,项目实施计划,风险评估,1.识别风险 考虑以往项目中出现问题 考虑本项目中出现问题 2.评估风险等级 考虑风险出现可能性及对项目影响 高：出现机率高于60% 中：出现机率30-60% 低：出现机率30%以下 3.制定风险响应计划 归避、转移、减轻、接受,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目实施计划,沟通计划,四个适当 适当时

13、间 适当信息 适当渠道 适当的关系人（业主、监理、主管等） 三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目实施计划,项目实施计划,计划阶段的关键点 1.明确的项目范围 2.全面的风险识别 3.各关键点及人沟通计划 计划阶段常见的问题 1.对工作任务分解不充分 2.风险防范意识不强及没有 沟通计划 3.个人制定的项目计划得不 到共识,工作分解,活动排序,资源成本估算,进度计划,风险沟通,项目实施计划,项目的实施监控阶段,启动,计划,实施,收尾,监控,项目实施监控阶段,识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干

14、系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可,沟通,内部沟通 沟通内容：职责、授权、协调、状态 沟通形式：项目开工会、项目进度汇报 客户及上级沟通 要求：及时、公开、恰到好处 目标：达成共识,沟通,项目监控,变更管理,项目监控,监控要点 高风险的任务 与里程碑有关的工作进展 使用资源和费用 人员表现 监控的工具与方法 项目进度计划表 召集会议 检查、跟进 定期反馈报告,沟通,项目监控,变更管理,项目监控,沟通,项目监控,变更管理,变更管理过程 客户需求分析确认 办理变更手续 变更管理注意事项 确定能做什么以及

15、不能做什么 内外达成共识 天衣无缝、无痛苦,项目的计划阶段,启动,计划,实施,收尾,监控,项目实施监控阶段,承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组,项目收尾,收尾关键点 顺利完成项目的评估与验收 成功与失败的经验总结 完整的项目信息归档,项目评估验收,项目总结,文件资料归档,收尾阶段常见的问题 经验、教训的总结传承做得不够 项目经理对文档重要性认识不足 项目的移交不完整,收尾流程,合同终止,管理收尾,项目评估验收,项目评估验收,项目总结,文件资料归档,评估要

16、点 财务：投资回报率、实际费用与计划费用差异 时间：与计划一致性 质量：客户的感受和评价 人员：团队工作投入状态 环境：环境因素对项目的影响 计划：计划流程评估及适当管理技术使用 控制：项目的控制成效,项目总结,要点 项目总结会 项目总结表,项目评估验收,项目总结,文件资料归档,项目文件资料归档,项目评估验收,项目总结,文件资料归档,项目成败统计,影响项目成功因素,关键因素 项目管理和运作是否规范，是否抓住各个关键节点 是否建立良好、有序的沟通渠道 是否进行有效的项目控制 团队协作精神 经验与教育的共享（项目经理的经验） 勇于负责的工作态度（1%希望，100%努力）,项目管理的概括,立项申请 项目组组建 立项表,工作分解 活动排序 成本估算 进度计划 风险与沟通计划 项目计划,沟通 项目监控 变更管理,评估与验收 项目总结 文件资料归档,项目管理与知识结合,总结,掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理第一步，项目管理成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的