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1、,机密,昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1k,项目整体推进情况 各流程实施进展情况 项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1,1k,昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况,1、昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局，业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差； 2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量105.7万，交换设备利用率
2、达到60.65%；主缆利用率达到50.9%; 3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理； 4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人，到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”; 5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；,2,1k,1.项目
3、实施成果回顾,本地网组织架构,业绩考核体系与激励奖惩机制,大客户获取与保留,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,昆明本地网流程重组试点项目，从今年2月8日起进入实施阶段，截止6月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：,优化完善内部组织关系和职责； 人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； 组织架构调整达到评估要求； KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； 业绩合同分层次签定到岗位； 启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于
4、“正态分布”结构； KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求； 完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力； 大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入； 建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升； 配合流程推进，出台了配套管理办法； 大客户流程按进度达到评估要求； 完善市场预测工作机制； 开通服务和排障服务时限达到T1值； 资源利用率提高到T1值； 开展了SLA的评估工作； 网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求； 投资响应时间缩短；单位建设成本下降； 试点项目的T1值均已达到； 运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元； 滚动性投资流程进一步完
5、善和深化；达到评估验收标准；,3,1k,2.BPR项目经过5个月的拼搏，顺利达到评估指标T1值,16.3天 8.86天,本地网调度开通时间加快,34天 12.3天,DDN业务最长开通时间 DDN业务平均开通时间,本地网DDN业务开通时间,9,4.46天,装移机平均历时下降,5.02天,装移机平均开通时间,装移机开通时间,8,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN专线故障平均历时时间,DDN故障历时,6,126分钟,百门电话障碍历时保持稳定,130分钟,百门电话故障平均历时时间,电话故障历时,资源调配,5,17.3%,大客户收入比例提高，收入达到半年目标,13%,21、22年度同期
6、的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通),大客户运营商消费结构,大客户流程,4,60:40 52:48 50:50,薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布,20:80 27:73 22:78,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例,奖惩机制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超过人员比例,26:52:22,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,薪酬结构,业绩考核和薪酬激励机制,2,人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2,期望值,基准值,37.5:50.5:12,T1实测值 （02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、
7、控制支撑人员的数量比例,评估内容,人员结构,指标项目,组织架构,相关流程,1,序号,。,4,1k,3.1分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长,7.亿,7.64亿,22年1至6月,21年1至6月,9.14,6月,1月,3月,4月,2月,5月,本地网61.72%,长途业务19.03%,数据业务6.62%,网间结算2.76%,本地网61. 51%,长途业务20.79%,数据业务,网间结算,电话卡及其他业务8.79%,电话卡及其他业务9.87%,21年1-6月收入结构,22年1-6月收入结构(数据业务发展较快),22年1-6月收入累计比21年同期增9.14%,22年1-6月收入各月变化情况,单位：万
8、元,13527,15791,21年,22年,5,1k,3.2在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制,-13.76,22年1-6月成本费用比21年同期下降13.76%,折旧费,修理费,业务费,管理费,工资福利,财务费,单位：万元,21年1至6月,22年1至6月,6,1k,交换端口,缆线端口,传输端口,数据端口,动力平均,网络资源利用率,53.75%,22年,21年,固定资产投资比去年下降35.29%,投资收入比,31.61%,3.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资 效益,-35.29%,7,1k,4随着大客户流程的推进，“以点带面”使前端各部门结合BPR理念建立了行之有效
9、的营销模式，商客、公客的各项推进工作有序开展,前端客户部门 客户群体定义 客户数量 负责归口管理业务,前端部门 销售渠道 市场责任,大客户部,商业客户部,公众客户部,10号,直接销售、大客户热线、网上营业厅 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失,高端客户直接销售、信函关怀、商业 客户热线、网上营业厅受理,代理商、综合业务渠道开发,客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失,客户群体业务收入、归口业务收入和新市场发展 防止新建小区、大楼的流失,前端客户部门 销售渠道的建立 市场责任,详见：前端业务归口管理办法、前端市场预测流程说明、 前端营销渠道管理办法、收入划分原则和方法等文件.(WOR
10、),例,8,1k,.随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统,世界杯有奖竞 开心热线 昆明旅游节热线 电话收发邮件 便民热线,引导用户电话消费挖掘电话消费市场,发展电话销售模式，探索低成本的营销方法,柜台服务向电话服务转变 电话营销变被动为主动营销 建立完善的电话营业模式,完善新业务障碍受理系统,建立用户回访制度、完善用户满意度调查机制 按SLA时限严格执行服务质量标准 完善新业务障碍受理系统 建立运营商业务资料库,“10”业务明显增长,以客户服务部作为电话销售中心,9,1k,6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的
11、管理，更好的响应了市场,+,取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性,公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证该业务管控部门的权威性,公司考核委员会,网络中心内部考核,网络管理调度部内部考核,各二级部门内部考核,问题,新组织架构解决方案,结论,原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善,不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权,10,1k,7.在营
12、销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口（SLA）以保证项目顺利实施,营销服务中心,资源调配建设部,市场需求情况,资源状况，建设成本,前后端 接口,11,1k,项目整体推进情况 各流程实施进展情况 项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整 2、业绩考核和激励奖惩机制 3、大客户获取和保留流程 4、网络资源调配流程 5、滚动性投资流程 6、IT支撑,12,1k,1.组织架构调整流程已经按计划完成,实施第一阶段进程 22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程 4月27日-6月39日,实施第二阶段进程 3月26日-4月26日,工作重点,组织架构调整,人员结构调整,组织架构调
13、整到位，部门从47个调整为29个，实现了组织架构的扁平化，初步界定清楚部门职责 人员按照人随事走原则划拨到位，前端、后端、控制支撑部门人员比例为：33.5：54.5：12 在流程重组中，麦肯锡公司没有涉及到岗位平台的搭建和评价，留下空白点，各部门内设岗位与现有职责存在不匹配现象,进一步细化部门职责，根据项目实施的情况对部分部门的职责进行微调，提出客户响应中心的定位问题; 人员比例采取行政调配和公开招聘的方式得到优化，基本实现人员的合理配置，前端、后端、控制支撑部门人员比例达到37.5：50.5：12 省公司人力资源管理项目组进驻分公司，开始前期的调研访谈，指导分公司进行职位说明书的编写和岗位平
14、台的规范化，共拟订职位说明书658份，搭建岗位平台535个,部门职责得到清晰界定，基本建立起以市场为导向的业务和管理流程，实现组织架构扁平化，加快了市场反应速度,达到验收要求; 人员比例趋于合理，并加强培训，提升全体员工，特别是中层管理者适应前后端型新组织架构下的运作方式 为进一步完善人力资源管理体系，在省公司项目组指导下，职位说明书基本拟订，岗位平台基本建成，“人岗匹配”基本实现，在以上工作的基础上开展岗位评价，定薪到岗，从而完善分公司人力资源管理体系，把人力资源“五个创新”推向新高度,岗位平台搭建和评价,13,1k,1.1组织架构调整全部到位，市场响应速度明显加快,总经理,市场经营部,客户
15、服务中心,服务质量督察中心,大客户部,数据多媒体通信局,公话磁卡局,新业务拓展中心,营销中心,网络管理部,网管中心,GIS项目组,业务调度中心,传输中心,接入网中心,动力中心,长途线路站,电报业务中心,市话区局,策划发展部,人力资源部,基建办公室,综合办公室,党群/工会/ 安全/纪检/审计,计划财务部,工程质量监督站,帐务结算中心,外部设施管理部,营销中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,网络中心,总经理,资源调配建设部,网络管理调度部,发展规划部,人力资源部,计划财务部,综合管理部,党群/纪检/审计/工会,主要的变化是： 1、管理层次扁平化： 由原来的决策层、管理层、 支撑层和
16、实施层四个层次 调整为现在的前后端型组 织架构，实现管理扁平化； 2、部门精简： 由原来的47个部门调整为 现在的29个部门 3、满足客户需求： 有利于对客户的细分、了 解和提供有针对性的营销 服务； 4、市场响应速度加快 有利于前后端整体协调和 提高对市场的响应速度,12个郊县局,组织架构调整前,组织架构调整后,14,1k,1.2组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化,通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量， 同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体 综合素质水平得到提高,营销中心,网络中心,控制支撑,合同制员工 含聘用工 合同制员工 含聘用工,1356人 1649人 1346人 1639人,人员结构 %,营销中心人员学历对比图,T0 T1,TO T1,15,
