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1、,中层管理者的,角色及能力,课堂请求,手机震动，减少走动 多动脑体会 多分享感受,管理者的烦恼,转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 如何把培训好的人才留住？ 在工作安排及催促进度时，员工易情绪化，工作难推进,这些烦恼皆是因为管理者还不知道该怎么做一个管理者。,目录,管理的定义,1,中层管理者的定位,2,CONTENTS,中层管理者的角色 中层管理者的定位误区,中层管理者的成长之路,3,从骨干员工到管理者 中层管理
2、者的技能分解,管理的定义,管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源，从而保证组织目标得以有效实现的一种社会活动。,设定目标 明确达成目标的步骤,将工作进行合理分配 沟通，保证员工理解,沟通、协调各类资源,计划,组织,激发员工的投入 明确奖惩标准，双向激励,领导,建立规则及绩效标准 发现偏差，及时纠正,控制,管理的本质,管人：调动员工工作的热情,理事：建立处理事情的规则,管理的本质就是通过他人达成目标,课堂练习,写下您一周做的事情 哪些是管理的？哪些是处理事情的？ 占比是多少？,时间分配不同,目录,管理的定义,1,中层管理者的定位,2,CONTENTS,中层管理者的角色 中层
3、管理者的定位误区,中层管理者的成长之路,3,团队角色体验游戏,规则一：所有角色均不能说话 规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分,每个团队有“狮子”“狐狸”“斑马”“羚羊”“棕熊”5个角色； 每个团队完成一个任务,不同的管理者责任的重点不同,决策层,执行层,操作层,员工,员工,员工,高层 管理者,员工,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,执行企业组织政策，制定内部规章，指挥一线管理人员或操作人员工作,按照规范及流程，完成具体工作,启下,承上,互助,中层管理者,基层管理者,中层是组织的中坚力量，兼有部门同事和领导的双重身份,中层管理者的
4、角色定位分析,是下级，是制度和工作的落实者； 是具体业务领域的问题解决者及意见提供者,是上级，代表公司，是高层在各个部门的代言人； 培养并激励员工,是服务者和配合者,建言者： 能在专业领域给上级提供有洞察力的意见，参与制定上一级工作目标； 能掌握专业领域的发展动向，为领导在专业领域的决策提供建议,承上的角色,执行模范： 把企业决策层的管理理念，规章制度及具体的方案真实、准确地传递给每一个员工，带头模范执行 明确团队及自身的职责，严格执行工作规范及流程，认真履行岗位职责。,问题/危机解决者： 带着解决方案去找老板，而不是带着问题 可以跟老板请求资源支持，不能把猴子转给老板,分解者： 能根据公司整
5、体目标及部门职能，分解好部门的长期和短期发展目标 根据目标制定具体的执行计划，将总目标落到实处。,你做得如何？,绩效伙伴： 双方平等。不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助部门同事，而不是通过指责、批评帮助部门同事。 从部门同事的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑部门同事面临的挑战，及时帮助部门同事制定绩效改进计划，提升能力。,启下的角色,监督/控制者： 编制内部规章及流程，设定工作标准，保证内部工作有章可循，有据可依。 设立关键节点（不要太多），确保工作按计划进行，可达到预期结果。 及时发现问题，防止偏差。,领导者： 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导
6、鼓舞士气，领导指引大家展望未来。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力简而言之，它来自于领导者对其部门同事所产生的影响力。,教练员： 岗前培训技能及心态，做好示范及指导。 不要手把手教，学会启发式提问，帮助解决问题，而不是替他解决问题。,你做得如何？,内部客户： 共同实现一个总目标 换位思考，找到对方的需求点并优先满足 双赢思维，寻找双方共同利益点，建立同盟 找出关键问题及对方顾虑，寻求彼此都能接受的做法 彼此尊重，从我做起，懂得分享 勇于担当,平行的角色,你做到了吗？,九个角色，还记得住吗？,提交的重点工作分析,讨论:,参考,reference,管理者四大时空的
7、工作内容,参考,reference,管理者四大时空的工作内容,目录,管理的定义,1,中层管理者的角色,2,CONTENTS,中层管理者的成长之路,3,中层管理者的角色 中层管理者的定位误区,中层管理者常见的定位误区,一,土皇帝 如一方诸侯或小国之君,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 把部门小团体暂时的利益放在第一位，不重视公司整体及长远目标的达成。,不发挥集体的聪明智慧，你会很累；而且，结果不一定好！ 大河有水小河满，公司达成目标，个人才会有更大的发展和利益。,中层管理者常见的定位误区,二,民意代表 站在部门同事的立场意气用事,一些中层管理者深
8、得部门同事信赖和拥戴，于是处处站在部门同事的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。 对下传导自己对各类政策也不满意，把责任都推到公司，也就是老板头上。,对部门同事，你就代表公司，你的责任就是正面传导公司政策，做事情要兼顾企业和员工双方 合理的诉求可以通过合适的渠道来反馈，而不是代表谁“请命”,中层管理者常见的定位误区,三,超人 以为自己什么都能搞定,即使你是超人，你也不能一人完成8人的活，何况你不是。 你对部门同事不负责，跟着你干，什么也学不到，最多变成你的手和脚。,对工作大包大揽，醉心于自己完成各类具体工作，陶醉于具体操作带来的满足感。自己累死，
9、部门同事闲死。 觉得别人笨，让别人干太费劲，不如自己干了。 喜欢一插到底，越级管理，搞得部门同事难办，员工头疼。,中层管理者常见的定位误区,四,老好人 谁也不得罪,有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导,怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对部门同事的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价还价，左右为难，索性不管，自己看着办，能干成什么算什么,中层管理者常见的定位误区,五,传声筒 此类中层，可有可无。,上面说什么就对下面传达什么，不动脑，不思考。 从不主
10、动汇报，领导问什么，转身问部门同事 任务没完成，第一反应就是推卸责任，埋怨部门同事没做好。,如果你不能创造价值，你自然就会失去位置。 如果你不承担责任，你就没有了立身之本。,你是哪几种？,找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：, 心态浮躁，借口太多,中层管理者的三大内伤,中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是： 1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。,特别 强调,一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。, 危机感淡薄，学习力不够,羚羊每天
11、早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！ 可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！,你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）,中层管理者的三大内伤,老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。, 缺乏总经理/老板心态,老板心态，就是当家者的心态！,洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽然间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*) 嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来
12、，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。,中层管理者的三大内伤,知道为什么烦恼了吗？,转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 部门同事却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤部门同事； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 如何把培训好的人才留住？ 在工作安排及催
13、促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进,又该如何解决呢？,除了烦恼，这些问题，你有吗？,依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 不知道如何做好沟通 救火现象普遍； 认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励部门同事； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；,如何改变？,目录,管理的定义,1,中层管理者的定位,2,CONTENTS,中层管理者的成长之路,3,从骨干员工到管理者 中层管理者的技能分解,先来思考两个问题,老板为什么让你成为管理者？ 对你的期望是什么？,各级管理者的能力要求曲线,省区经理,大区经理,区域经理,营销总监,原
14、来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；,骨干被提拔，工作重点不同了,角色会有哪些转变呢？,1、专才通才; 2、英雄领袖； 3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。 6、面对事人与事的平衡。,骨干员工与管理者的区别,他们的区别到底有哪些呢？,管理者的成长历程,do you know that skills that helped you become a
15、 manager may prevent you from being a good manager?,目录,管理的定义,1,中层管理者的角色,2,CONTENTS,中层管理者的成长之路,3,骨干员工与管理者的区别 中层管理者的能力分解,如何入手管理?,认识到自己的角色任务以后如何着手管理？ 责、权、利的明确 信息渠道的获取 部门同事的了解 权利的获取,建立起个人的管理形象,权利的来源 合法权：规章制度 报酬权：利益引诱 强制权：惩罚强制 专家权：专业技能 典范权：人格魅力,个人魅力的来源 自信与负责 道德与操守 牺牲与奉献,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,科学激励,绩效管理,教练,授权,建章立制,提升自我,完成部门任务,团队长远发展,制度的执行效果不好，如何解决？,完善自己的相关能力,发展规划,
