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1、文登天润曲轴有限责任公司组织机构优化与激励机制建设项目建议书,北京海问投资咨询有限责任公司 2003年4月,机密,05.08.2020,2,致客户,经海问公司与山东文登曲轴有限公司初步交流，海问公司制定本项目建议书。本建议书中有关的工作内容，可在双方进一步沟通确认后，在项目任务书中细化和明确。 海问公司以独特的管理咨询+投资咨询的业务模式，曾为近百多家中国企业提供过近200宗管理咨询和投融资咨询服务，尤其在大型国企的战略规划、内部管理提升方面以及国际国内资本市场的运作积累了丰富的经验。海问公司愿意与客户分享在十多年咨询工作中总结出的成功经验和模式，我们深信通过我们的咨询服务能够为客户创造价值。
2、 顺颂 商祺！ 海问咨询 管理咨询部,05.08.2020,3,目录,项目背景 关键议题 项目内容 项目成果 项目管理 公司简介,05.08.2020,4,行业状况,曲轴行业将因其应用领域和相关行业的发展而迎来广阔的发展空间,广阔的发展空间,产品系列 汽配产品 工矿配件 注塑机配套件,应用领域 汽车等机动车发动机 柴油机等内燃机器的冷冻设备 空压机等,主要生产厂家 文登天润曲轴有限公司 杭州江南曲轴厂 江苏曲轴总厂 北方本溪曲轴有限责任公司,市场前景 因为微型轿车的普及而使相关曲轴产品市场前景广阔 相关产品市场前景广阔，例如用于加工曲轴中心孔的曲轴质量定心机的面世被称为“中国制造”的又一张王牌
3、,05.08.2020,5,公司历史沿革,1970年*,曲轴生产、公司规模形成的初步时期,1985年,各项经济指标开始居同行业首位,1997年,技术和研发在曲轴行业形成绝对优势,公司产品覆盖全国31个省、市、区，市场占有率达70%以上,1991年,组织结构调整、激励机制建立,2002年,2004年,公司经济效益以每年20%的速度递增,拥有全国首家省级“曲轴工程技术研发研究中心” 评为“国家一级计量先进单位,公司制度开始与公司发展速度不协调 组织结构设置需要适应新的挑战,进行企业变革，建立适应新的发展形式的组织机构和激励体制,*:由于数据和信息有限，该时间为我们内部估计时间,在几代“曲轴人”的不
4、懈追求和努力下，公司一方面奠定了雄厚的经济基础和科技研发实力，另一方面也出现了制约新时期公司近一步腾飞的新问题,05.08.2020,6,公司管理架构,公司目前组织结构是一种典型的直线职能型，它有着独特的优势，但同时存在着显著的弊病。相比较于该行业的生产特点和市场发展趋势，我们将在本项目中致力于研究并给出适合公司未来发展需求的建议和相关方案,我们的目标是建立适应市场变化，快速、高效的组织结构,05.08.2020,7,公司面临的挑战,天润曲轴要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用达到良性循环的公司，当前面临四大挑战：,挑战,适当实用 的管理模式,结果导向的 激励机制,保证年度经营 目标实现
5、的 预算体系,推动实现 公司战略目标 的组织架构,05.08.2020,8,项目目标,天润曲轴,更具有竞争优势的天润曲轴,所选择的管理模式适应天润曲轴既定的发展战略，符合产业的发展规律和趋势； 所设计的组织架构适合天润曲轴现有状况下可获取的资源条件（人力、资本及网络等），帮助公司顺利进入实施操作阶段； 薪酬激励方案能充分体现人力资本的价值，调动员工的积极性，吸引更多的优秀人才，并长期激励管理和技术骨干； 为天润曲轴选择最适合国情和公司情况的管理模式与激励方案，而不盲目追求“最先进的”,05.08.2020,9,目录,项目背景 关键议题 项目内容 项目成果 项目管理 公司简介,05.08.202
6、0,10,组织架构设计与激励机制建设，是企业变革的两项重要内容,管理咨询公司为客户创造的价值之一就是尽量帮助企业降低变革过程中的各种风险：,经营战略,信息技术,激励机制,管理流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,05.08.2020,11,合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障,组织结构与激励机制服务于公司发展战略，本项目在公司现有的战略框架下致力于公司的组织优化设计和激励机制合理化建设，提高公司的运营效率,信息管理,财务管理,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,组织结构设计,激励机制,流程优化,全力实施,05.08.2020,12,确定最适合企业的模式是项目成败的关键
7、,组织结构设计有很多方法，但各有利弊,05.08.2020,13,组织结构设计应遵循一定的原则,在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：,战略为核心的组织设计 以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,责权利对等原则 每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应,有效管理幅度原则 管理者直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够及时充分非反应,客户导向原则 保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求,执行和监督
8、分设原则 保证监督机构起到应有的作用,专业分工协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性,管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象,05.08.2020,14,市场竞争的要求决定了必须从提升经营业绩和提高管理水平两方面考虑激励制度的作用,经营业绩,管理水平,产品开发,产品销售,售后服务,战略,管理,财务,激励,公司治理,组织结构,管理流程,激励机制,市场竞争要求,建立一套与中国国情、行业特点、企业文化、公司战略相适应的激励制度，既能提高公司管理水平，又有助于提升公司经营业绩，从而赢得市场竞争优势,05.08.2020,15,激励有多种形式，其中薪酬激励是最核心的部分,不管是物质性还是
9、非物质性激励，它所代表的认同和欣赏都是发挥激励作用最重要的因素之一 薪酬是其他激励的基础，是最常用和最重要的激励手段,固定薪酬,业绩奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,渡假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,薪酬,认同,事业 机会,非物质奖励,降职,激励制度 的目的 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力 对不称职者进行处分 营造积极向上的企业文化,05.08.2020,16,薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变,基于产出的薪酬,工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for ou
10、tput),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution),05.08.2020,17,目录,项目背景 关键议题 项目内容 项目成果 项目管理 公司简介,05.08.2020,18,项目进行的整体时
11、间和内容安排,项目的进行分为三个阶段，整个项目的运行期间为13周左右。具体任务一经确定，我们将制定详细的项目计划：,05.08.2020,19,公司组织机构与激励机制调查诊断的目的,了解公司的经营环境和行业状况，明晰公司战略，系统评估与诊断公司现有组织机构和激励体系，发现可能的改进机会,企业战略与组织现状分析与诊断 公司的战略规划，年度经营计划 公司组织结构设置与战略的匹配性 公司总部与下属单位的关系 部门设置与责权划分 岗位设置与责权划分 人员结构 ,激励机制分析与诊断 公司的预算体系 公司的绩效考核体系 公司的薪酬体系 公司员工职业发展体系 ,收集资料、人员访谈,确定主要问题，发现可能改进
12、机会,05.08.2020,20,组织体系与诊断的步骤、内容与初步时间计划,的诊断大体上分为五个步骤，初步计划为十五个工作日完成，本阶段的成果为组织体系与激励机制分析诊断报告：,项目启动会 天润有关人员介绍企业发展史，目前组织概况，产品业务流程； 项目组按照清单收集资料,天润有关人员介绍公司的产品、市场、竞争及经营战略等方面情况； 项目组继续收集、消化资料； 内部研讨，熟悉并勾画公司的现有组织框架，部门职责范围； 进行工作分析与职务说明书编写培训，发放职务说明书填写范本；,进行第一阶段访谈，重点为中层干部； 对访谈中获取的资料进行整理与分析 有关公司人力资源状况、员工满意度等内容的调查问卷的初
13、步确定与研讨； 资料信息的消化 整理，确定主要问题与收集论据； 确认对高层访谈的计划； 回收职务说明书,发放与回收调查问卷； 对总部高层人员访谈； 对访谈中的获取的资料进行整理与分析； 内部研讨，进一步明确主要问题及论据；,撰写诊断报告； 补充访谈； 海问内部汇报； 向天润领导汇报诊断报告、进行研讨并最终定稿,1工作日,2工作日,5工作日,3工作日,4工作日,05.08.2020,21,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,步骤一：对公司总部所有部门和岗位进行工作分析,岗位分析问卷举例,工作分析是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关该项目各种信息的一系列活动，又称为岗位分析
14、或职务分析，工作分析是一切人力资源工作的基础 工作分析的对象是个岗位的工作范围、职责、所需技能、工作强度、环境、工作心理及岗位在组织中的关系 工作分析有很多方法与工具，海问将视公司情况采用问卷调查、访谈等方法进行,05.08.2020,22,步骤二：进行公司组织机构的整体设计： 渐进的变革方式在导入期间风险较小，因此组织机构的整体设计内容除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部门职能变化带来的问题,目标整体结构举例,过渡整体结构举例,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,05.08.2020,23,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,步骤三：帮助
15、公司确定管理模式和集分权模式，确定公司各部门的权利分配： 管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力、基础管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的管理模式，并就公司的关键决策项目初步制定集分权规范，并逐步形成公司的基本规范，作为制定其他规章制度的前提。,集 权 分 权 规 范 框 架 举 例,05.08.2020,24,步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位说明书 在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化； 部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的基础上，参照新的组织结构
16、要求，编制岗位说明书,关键职责界定举例,部门岗位设置举例,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,05.08.2020,25,步骤五：为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南，是公司制度建设的最重要的表现形式：,部 门 工 作 手 册 目 录 举 例,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,05.08.2020,26,建立有效激励体系的包括四大内容,薪酬体系,岗位薪酬等级 确保内外部公平,岗位薪酬结构 确保有效激励,企业文化,企业文化,绩效管理体系 KPI设计,05.08.2020,27,基础工作之一：确定岗位能力素质组合,根据岗位说明书确定公司岗位所需的能力与素质组合,05.08.2020,28,基础工作之二：组织进行岗位评估,岗位评估有很多方法与工具，其目的是量化公司每一个
