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1、,领导力基础课程,奥迪签约讲师,李 雪, 13910820519,时间安排： 上午 9：0012：00 下午 14：0017：00,课堂要求： 准时、认真、积极参与,我们来划分学习小组,姓名，经销商名称 从事领导工作年限,学员介绍,3. 我们一起来分享大家的工作经验吧： 请告诉我们你欣赏的领导是怎样的 请告诉我们你对自己的领导工作最满意的是哪些 最近的工作中遇到过哪些让你觉得不顺利的情况,领导是一种职务角色 领导是一种工作态度 领导是一种工作责任 领导是一种行为方式 领导是一组工作技能,领导是一种影响他人的行为过程,什么是领导,系统思考能力，知道如何管理一个系统 了解计划与解决问题的区别 知道
2、如何学习，发展，能够引导真实地学习和进步 理解人性与不同的人类行为 确定组织愿景，方向和目标重心,Abstracted from by Peter Scholtes, 1998,二十一世纪领导者的能力,领导行为要求 设计长期目标 关注人的反应 授权 戏剧性与有效的变化 做正确的事,管理行为表现 确定每日目标 关注过程与系统 调查与控制 预测与结果 正确地做事,领导行为与管理行为的区别,领导是件有风险的事,管理比领导更注重形式与科学性 领导比管理更重视愿景的设计以及对人的激励效果，领导创建愿景，而管理者实现愿景 领导更看重在大型群体网络中引导合作和团队合作 领导导致变化，而管理则往往是促成一定程
3、度的可预测性和秩序,约翰科特的话,刘宇和边俊怀是奥迪展厅中两名出色的销售顾问，在过去的一年中，他们两个的业绩总是在你团队中所有的7名销售顾问中名列前矛。 刘宇今年刚满25岁，现在的工作是他离开大学后的第一份工作，做为奥迪汽车的忠实爱好者，在销售顾问中他的产品知识是屈指可数的，这让他在向客户展示车辆时总是很有信心。在你眼里，刘宇不仅是一个业绩好的销售人员，同时还是一个有思想，有能力，有前途的家伙。在他的简历里可以看出，刘宇从上学的时候起就是一个有组织能力的人。他在学校里一直积极参与学生社团活动，而且还和同学一起合伙卖过小电器。他总是喜欢在销售会议上提出自己的看法，私下里也常常和自己沟通，随时提出
4、对销售管理的意见。,领导案例,边俊怀今年已经31岁了，来到展厅一年的时间了。在他过去10年的工作经验中，边先生先后变更过5次工作，其中最短的9个月，最长的3年。除了最初两年以外，他一直从事销售工作。不过对汽车的产品知识他还是从头学起的。与刘宇不同，边俊怀看上去并不是充满阳光和信心的小伙子，他要安静得多。在没有顾客的时候，他总是在自己的办公桌前忙碌着。边俊怀的客户对他都格外信任，在进入展厅3个月后，就开始有老客户介绍新朋友来找他了。从前台的记录中也可以看出，直接点名找他的新客户也是最多的。 现在，你想从这两位成绩最好的销售顾问中选择一位来承担销售主管的职责，哪一位更适合呢？,展厅里的人员状况与组
5、织文化 公司希望引导的工作方向与氛围 候选人的个人心智状态与思维方式,我们的考虑,领导者的满足 权力与威望感 帮助他人成长和发展的机会 高收入 尊重与地位 发展的良好机会 知晓内情的感觉 控制资金与其他资源的机会,领导者的不满与挫折 太多无报酬的时间付出 太多的“头疼的事” 权力不足以承担责任 孤独 太多的人事纠纷 太多组织政治 追求相互冲突的目标,领导者的满足与挫折,有效领导的一般人格特质,自我意识 了解自己的情感，评估他人的感受 自我管理 正确的人拥有正确的世界 社交意识 同情心与同理心 关系管理 沟通及建立稳定人际关系结构,有效领导者的情绪智力,掌握足够的业务或团队任务的知识 具有创造性
6、 积累并分享经验 有远见 善于洞察人和环境的变化,有效领导者的心智状态,激情，勇气，适应性,更容易赢得团队成员的信任与热爱 更容易引导团队成员对组织目标的认同与投入 更容易获得团队成员对组织的忠诚,什么样的人有魅力？,领导者的魅力,为他人创造愿景 热情、乐观、充满活力 坚持，坚韧 关注团队成员个人 良好的形象 坦率，有决断,培养领导者的魅力,个人魅力效果同样受环境影响,领导力的结构,L=f（l，gm，s）,美国俄亥俄州立大学在20世纪50年代进行的研究界定了1800种具体的领导行为后对他们进行了精简和分析，发现其中85%的行为可以被两种领导维度所涵盖： 任务性领导行为 关系性领导行为 这两种领
7、导行为的不同组合构成了基本的领导风格,领导风格,对工作情境的适应性 善于确定工作方向 对下属的高绩效标准 勇于冒险，注重行动 手把手地指导和反馈 要求各种环境条件下的稳定业绩 能够对工作状况提出引发思考的尖锐问题,与任务相关的领导态度和行为,要求大家更努力，更守时地工作,善于联合和动员他人 在组织中创建和谐一致的氛围 启发和激励他人参与组织工作 满足员工的成就、归属、自尊等高层次需求 对团队成员给予情绪支持与鼓励 乐于服务组织并愿意倾听下属的意见,与关系相关的领导态度和行为,支持下属更快乐，更自由地工作,请举出您工作中的任务行为与关系行为,哪种行为在你的领导过程中占得比例高？,情境领导： 一种
8、可学习的,识别员工工作状态，匹配恰当的领导风格,领导的有效性受到工作任务、领导者的权力和下属的特性等的影响 情境领导的重点就在于领导风格与团队成员的工作状态之间的匹配程度 准确识别团队成员的工作状态，采取恰当的领导风格是提高领导有效性的方法之一,By Paul Hersey & Kenneth Blanchard,Directive Behavior,High,Low,High,Staffs level of Maturity,员工的工作状态（READINESS）,定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度,四种状态 R1：不能且不愿不会干且不愿意干 R2：不能但愿
9、做愿意干但不会干 R3：能但不愿做会干但不愿意干 R4：能且愿做愿意干而且会干,团队成员的工作状态,知识、技能、经验 同时都具备才是能，否则应该是不能,注意：,能力不等于能够完成工作，我们判断的是表现出的状况,如何判断能与不能,持续分解工作 将每一项工作分解为三项任务 将每一项任务分解为三项活动 针对活动而不是工作下达指示 能力从细节开始提升,如何提高员工的能力水平,信心、承诺、动机 同时具备才是愿意，否则就是不愿,提问：你从事过极限运动吗？,如何判断愿与不愿,分析员工工作情绪 了解个人以往的工作表现 了解个人在组织中的人际关系 了解个人的发展目标 意愿提升从信心开始,如何提升员工意愿水平,我
10、的团队成员的工作状态？,我是如何对他们实施领导的？,员工的工作状态R1,准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,员工的工作状态R2,准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,员工的工作状态R3,准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,员工的工作状态R
11、4,准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,我的团队成员的工作状态？,我是如何对他们实施领导的？,四种领导风格 S1：高任务，低关系 S2：高任务，高关系 S3：低任务，高关系 S4：低任务，低关系,有针对性的领导风格,决定工作细节：工作目标、时间、地点、谁做及如何做 角色定位 以单向信息传递为主 领导者做决策 严格管理和监督 不断进行指示,S1风格的指标行为,明确工作目标、时间、地点、谁做及如何做及为什么 对决策进行解释并解答疑问 双向对话 领导者做决策 对下属的工作角色进行解释 提问以确定能力等级,S
12、2风格的指标行为,鼓励下属多提意见 积极倾听 由下属自行决策 双向交流并积极参加意见 承担因授权而产生的风险 不断赞扬 鼓励并使其建立自信,S3风格的指标行为,只做统筹 由下属自行决策 适度关注 监督其具体环节 强调结果 保持接触,S4风格的指标行为,组织授予的权力（职位权力） 合法权力，奖励权力，强制权力，信息权力 个人特点产生的权力（个人权力） 专家权力，威望权力 因所有权产生的权力 这家公司有我的投资,权力的来源,因控制资源产生的权力 关键资源：人、财、物 因利用机会产生的权力 因处理紧急问题产生的权力 因接近权力层产生的权力,权力的来源,权力及其影响,以身作则 提升自己的专业能力，对下属提供咨询 理性地帮助大家进行工作分析 获得领导的支持 展示个人魅力 对团队成员提供情感激励 成为团队行动者,哪一条最有效？,提升领导者对团队的影响力,团队的能力, 鸳鸯阵的故事,
