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1、为什么是我们？,我们具有丰富的行业经验和专长,我们对国内行业有充分了解,我们务实并且注重实效,项目小组,与,我们讲求实际，不空谈 我们突出重点，视客户业务如同我们自己的业务 我们熟悉知如何成功实施发展战略，并向公司的管理层传授经验 我们将与公司的项目小组一同工作，解决问题并相互学习,有形效益,利润增长 竞争优势的改进 增加股东收益 增强公司市场定位 减少成本 提高资产利用率 增加市场份额,我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势,我们是公认的务实战略家,建立多层次的客户关系和可信度 客户和共同组成指导委员会和行动小组 主要股东参与项目 与客户建立友好的工作关系,每个项目之后，要做两
2、次项目评估 85%的项目结果超过客户预期满意度 唯一一家有此规定的顾问公司,强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题 80%的业务来自于老客户 利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案 根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为的全球客户,为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,共同参与的项目队伍,质量,以关系为基础的客户,变革管理,汽车,化工/制药,金融机构,零售和消费品,通信与高科技,石油和天然气,公用事业,战略和组织重组,生产制造和供应链整合,战略采购,战略信息技术,电子商务,我们的服务行业范围具广度和深度，并拥有
3、多种业务能力,西尔斯公司首席执行官Art Martinez,礼来公司首席执行官Randy Tobias,BMS公司财务总监Michael F. Mee,联邦快递首席执行官Fred Smith,“公司在很大程度上帮助我们找出公司面临的关键问题 我们已经制定并实施的项目将带来超过5亿美元的回报”,“通过公司的建议，我们在生产改进方面取得了明显的绩效。”,“在公司的帮助下，我们的成本下降成功地达到了原计划的两倍.”,“与之形成鲜明对照的是公司的顾问们帮助一家摇摇欲坠的公司一举翻身”,与客户的良好关系也印证了我们的成功,公司在分销行业提供多种管理咨询服务,公司战略 业务计划制定 收购分析 并购整合,企
4、业战略,客户管理 品牌管理 市场调研 营销计划制定 销售管理,市场营销和销售,组织机构/销售队伍有效性 流程重整 企业文化转变程序 管理培训 福利制度,组织机构,信息技术有效性 行业标准 预测 订单管理 存货/生产控制,信息技术,制造业战略/物流战略 战略采购 客户数据库管理/快速反应 客户服务 运营计划 周期改进,运营,竞争者信息 全球扩张 市场进入战略 行业比较,我们处理过这一行业中的各种主要问题,目标顾客 竞争优势 产品组合 整体定价策略 整体空间分配,普通品牌营销 定牌营销 产品组合趋势 消费者行为,充分利用相关供应商的行为 供应商管理 谈判工具,价格/销量弹性 国内平均价格/产品 当
5、地竞争 当地价格微调 定价法则,产品组合调整 货架空间分配,“点到点”物流管理(从供应商到货架) 电子数据交换,采购,市场营销,商店理念,定价,品牌管理,物流和信息技术,重整零售业务,公司有专门的方法来帮助分销业客户实现突破性的业务发展,我们曾为这一行业中的众多客户提供服务,Asda 欧尚 Bloomingdales 家乐福/普美德斯 Conforama 华润 Dayton Hudson Eaton Fnac 老佛爷 GIB Group Groupe Casino Gruppo Pam Habitat,Heckinger Hermans Horten 宜家 JC Penney Kaufhof
6、KFS 麦德龙 Monoprix Nordstrom Saks 西尔斯 巴黎春天 La Redoute,部分客户选例,公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一,在大中华地区，是公认的行业领导者之一,公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过70名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业,管理顾问公司
7、在大中华地区,香港,上海,台北,北京,大中华地区主要本地客户名单,我们在多个领域与中国一流的企业进行过成功合作,为中远进行整体业务重组，并制定发展物流的战略 为一拖集团协助企业重组并成功实施企业扭亏战略 帮助德隆集团提高运营水平、制定企业发展规划、评估和设计公司管理平台 协助中国最大的物流企业诚通集团评估公司战略，设计总部的“角色”、组织结构、监督机制、业务流程和业绩管理方法等监管体系 为华侨城集团制定重组战略，重新设计总部组织和管理体系以支持发展战略 为小天鹅制订企业发展战略，包括产品组合，进入新家电和非家电的战略,部分国企咨询项目简介,天津市人民政府 大连市人民政府 北京科学技术委员会 世
8、界银行中国项目 中国交通部 诚通集团 中远集团 德隆集团 上汽/上海通用 北京吉普 一汽 二汽/东风汽车 一拖,中国银行 中国人寿 上海浦东发展银行 中信泰富大昌行 华润集团 长虹电子 小天鹅 泸天化集团 联创 华侨城集团 罗蒙集团 四通电子 方正奥德 FedEx DHL,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动
9、态,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感,手机单价与移动用户的变化趋势 (1998-2002),资料来源: China Infobank; 公司访谈,单位: 百万台,单位：人民币元,年复合增长率=53%,年复合增长率=-20%,按手机价格细分市场 (2001),2,001 to 3,000元 21.1%,3,000元 5.4%,1,000元 16.0%,1,001 to 2,000元 57.5%,单价低于2,000元的手机销售量= 74%,手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,注: (1) 单位为员工配备手机 资料来源: Chinainfobank
10、,单位(1),个人,摩托罗拉对手机消费市场的划分 (2001),科技型：追求新技术和应用 时间管理型：主要使用手机保持联络(多为公用） 注重形象型：手机作为时尚用品，注重设计和颜色 社交型：利用手机与亲友保持联系,购买手机谁来付钱 (2001), 购买手机的要求侧重点截然不同,数据来源: 公司分析，Chinainfobank,潜在影响,对分销商的战略影响 更严格的控制成本 更有效的满足订货要求 改善库存管理,手机型号的变化,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市
11、场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动 大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动,注： (1) 包括手机专柜 数据来源: Chinainfobank,各主要零售渠道手机销售量,手机专卖连锁店(1) 67%,通信器材城 22%,网络商店 7%,超市 4%,控制零售渠道的竞争,生产商,摩托罗拉正在筹划手机/配件品牌店
12、 诺基亚将向五家零售店直接供货,分销商,蜂星通过加盟形式扩张其零售网 中邮普泰拓展其零售网点,电信运营商,中国移动开设零售点，提供一站式服务 联通参与零售活动,专业零售商,润迅在全国各地布点 实力弱的商家被整合,大型连锁是未来手机销售的主要方式,资料来源: Chinainfobank,5代表最好, 1代表最差,因此，分销商需要做大做强并提供增值服务,资料来源: Chinainfobank,需经手更多的机型 更具竞争力的手机价格 更低的运营成本 维修保养手机 跟踪订单,零售链所产生的新需求,对分销商能力的潜在要求,供货能力 通过做大做强取得成本领先 存货管理与物流 需具备售后服务能力并备足零件
13、IT 系统 (即网上查询订单),国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动 大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,通过提供优质的售
14、前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,诺基亚在中国建成世界最大的手机生产基地 摩托罗拉决定在2006年前在华追加66亿美元投资 西门子追加投资6,600万，使手机生产能力提高至1,400万台，并与大唐电信合作生产TD-SCDMA手机 爱立信2005年前将其在华投资增加到51亿美元 三星在2005年前将其投资增加到145亿美元,国外手机厂商在华跃跃欲试,国内手机厂商的市场份额上升,价格 品种 品牌 服务,竞争加剧,市场份额 (1999-2001),日益重要的因素,摩托罗拉,诺基亚,西门子,爱立信,其他国外品牌,国内品牌,通过提供优质
15、的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,数据来源: ISI, 公司分析,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动 大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,中国手机分销行业中间环节过多，每个环节都要占用部分利润 价值链中的效率低下，为实力强大的新进入者提供了“扁平化”的机会,分销商通过“扁平化”价值链以及整合行业可以创造真正的价值,国内的分销渠道还是有很多层次的,摩托罗拉分销结构,资料来源: IDC, 2001,诺基亚分销结构,一级代理,一级代理,二级代理/批发商,二级代理/批发商,二级代理/批发商,零
