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1、绩效管理项目 2004.11.08,项目组成员,项目组长 范友娟 主要成员 周 屹 陈 亮 张 宇 赵晨燕 陈以农 蒋国锋 俞永明 胡竹君 齐 鸣,通过对员工的绩效管理，提高企业的整体绩效； 为领导提供提升员工绩效的方法和工具； 让员工理解企业的绩效导向； 完善以绩效为导向的人事政策；,项目工作目的：,员工绩效的定义：,员工为企业创造的价值增值； 员工能力和行为模式的提升。,绩效管理的定义,领导使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。,员工绩效管理：,人力资源部,直线经理,员工本人,制定绩效管理
2、的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。,作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。,自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。,绩效管理的角色定位：,影响绩效的因素：,个人,领导,环境,安于现状、小富即安，缺乏危机意识和成本意识。 推诿扯皮，缺乏团队精神，部门和个人在工作中维护的是自身的利益，没有将企业利益放在首位。 没有将用户至上的理念贯彻到实际工作中去。 员工缺乏蓬勃的朝气，浮粗骄逸，对工作缺乏热情、主动性和应有的责任感。 企业内部没
3、有形成创新氛围，个人和群体创新的热情和水平均不高。 领导干部过度忙于细微末节，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。 掩饰问题，报喜不报忧。 碰到问题讲理由多，站出来解决问题少。,员工绩效不佳的行为表现-专业咨询公司调研的结果,1. 观念行为,员工绩效不佳的表现-头脑风暴,迟到早退 办事拖拉 对工作缺乏热情和积极性 工作的错误率高 事不关己,高高挂起的思想 工作互相推诿,“踢皮球” 不愿接受新任务 不愿接受新事物 不主动改进自己的工作 只发牢骚,但不采取行动 发生事情后不愿承担责任,总是将责任推给别人或外在的环境,不从自身找原因,为了保全自己甚至不惜牺牲别人的利益 消极怠工,绩效不佳的原因,迟到早退:
4、纪律性差 工作任务不饱和 家庭原因 办事拖拉,不能按时完成任务: 个性原因 知识、技能不够 时间管理能力差 对工作有厌倦感 对工作缺乏积极性和热情 工作能力大大超过了工作任务的要求 工作任务不符合员工的个性特征 工作内容简单重复缺乏新意 多做多错,少做少错,不做不错的思想 被动的接受任务，对任务的全局不了解 工作的不到尊重和认可 工作结果不能带来个人成就感,工作的错误率高 对工作不熟悉(新手)， 工作不认真 责任心差 生性马虎 没进行及时的反馈和辅导 沟通上的问题 事不关己,高高挂起的思想 缺乏全局意识 个人利益考虑得过多 本位主义严重 工作中互相推诿,“踢皮球” 不敢承担责任 多做得不到承认
5、和相应的回报 工作流程种的灰色的带较多 不愿接受新任务 能力和知识上欠缺 安于目前的工作状态,缺乏进取心 任务的多寡与报酬的关联度小,绩效不佳的原因,不愿接受新事物 学习意愿低 固执 缺乏进取心 缺乏危机感和竞争压力 不主动改进自己的工作 改进工作与自身获利的相关性不大 缺乏创新意识 只发牢骚,但不采取行动 消极的心态 责任心欠缺,绩效不佳的原因,个人影响自身绩效的因素：,个人绩效,性格特征,个体之间的人格方面存在着本质的差异； 工作具有不同的类型； 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；,工作要求,内部市场 机制,外部流动,领导了解员工,能力：,非专业能力,是公司所需要的通用
6、能力,专业能力,是员工完成本职工作所具备的专业知识和技能,影响主观能动性的主要因素：,员工热爱所承担的工作,员工承担工作的责任,工作符合员工的个性、兴趣,工作对员工的能力具有适度的挑战性,员工要对工作结果负责,员工拥有完成工作的适当的权利,员工的工作结果公平的与个人成就、个人利益相联系,员工能自主的安排工作、组织资源，做出一定的工作决策。,认可和承认 公平的报酬 个人发展,提升办法：,内部市场机制： 通过市场来提高员工与岗位的适配度。,工作轮换机制： 当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术接近的另一个岗位上去，以减少员工的枯燥感。,工作丰富化： 将工作重新组合，形成
7、一种新的内容更多的完整的工作，增强工作的挑战性、重要性和自主性，使员工能完全的控制整个工作流程，加强员工的主人翁意识。正如：Dr. Hartz所说“如果员工不了解整个工作的意义，他们就会产生冷漠、误操作和疲劳感”。,公平公正的报酬分配方案： 工资晋级、年终奖、晋升,目标管理法： 为员工设立明确的、具有挑战的目标并给予需要的反馈； 向员工介绍整体的工作背景； 对员工取得的进步给予及时的表扬和认可，对发生的偏差及时进行指导和帮助。,员工参与管理： 直线经理应适当的邀请那些与某项工作相关的员工参与决策。,积极主动： 善于积极思维，主动发现并解决问题，独立的推动工作的改进并取得具体的成就； 勇担责任：
8、 对承担的职责或任务责任，从不推诿，对职责界限不清的任务也勇于主动承担； 客户导向： 熟悉自己的客户，关心他们的愿望，给他们建议和满意的后果； 爱岗敬业： 立足于本职工作，兢兢业业完成任务要求，愿意为工作投入大量的精力和热情；,高主观能动性的主要特征：,员工个人绩效评估：,目的：,员工对自我绩效的总结； 领导对员工绩效的全面认识； 员工可得到来自领导的绩效反馈； 领导对年终奖分配的参考依据；,原则：,上级对下级进行评估； 同级平衡； 绩效结果要向员工反馈。,内容：,工作成果： 员工工作任务完成情况； 工作能力： 完成本职工作所应具备的专业知识和技能，由各部门直线经理根据员工工作岗位要求来确定；
9、 其它行为能力： 参阅附件中的其它行为能力01.xls文档,备注：,各部门制订出自己的分配方案，报人力资源部备案,年终奖与评估结果的联系：,领导影响员工绩效的 因素及提升办法,领导影响个人绩效的子因素,工作目标与责任下达不明确；,工作任务未分配给合适的员工；,对员工的指导和反馈；,授权；,对工作的重视程度；,对员工的尊重和认可；,与员工的沟通；,敢于承担责任；,工作目标与责任下达不明确,表象： 领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。 员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。 可能的原因: 欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管
10、理的能力。 自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。 员工没有发表自己观点的机会；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的氛围；工作分工过细制约了员工的开拓性。 工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。,建议办法： 领导技能的培训 形成参与式的沟通机制-例会制度 搭建员工积极创新的舞台-合理化建议、创新论坛 形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制-意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行项目管理。
11、,工作目标与责任下达不明确,工作任务未分配给合适的员工,表象： 领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位 可能的原因： 领导缺乏知人善任的能力 领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征 领导未提供给员工发挥才能的舞台 员工自我定位不清 整体任务的制约，员工与岗位不匹配 建议办法： 提倡双向沟通 领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行项目管理制 领导有责任了解并指导员工的个人发展规划，推行个人发展计划 人力资源部建立和完善人员结构调整的机制-建立人员调配中心 人力资源部完善内部招聘机制。,对员工的指导和反馈,表象： 领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问 可能的原因： 对员工的指导和反馈缺乏
12、认识。 对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式 指导和反馈的技能欠缺 员工对领导的指导缺乏认识和执行力 员工被动接受指令才采取行动的习惯 解决办法： 建立个人发展辅导机制 培训领导的指导和反馈技能,授 权,可能的原因： 强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从； 控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权 心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人 不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人 担心完全放手让员工去做，会带来错误的后果。 领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。 建议办法 ： 在理念上 领导应充分信任员工，支持员工
13、正确的决定，善于培养员工自主工作的能力。 领导授权技巧的培训。,与 员 工 的 沟 通,可能的原因： 以任务为导向的领导，不注重与员工的沟通 权威型（独裁式）的领导没认识到沟通的重要性 缺少听取不同意见的胸怀 沟通技能缺乏 忙于工作，疏于沟通 缺少表达不同意见的氛围，员工受到压力，觉得不得不同意上级指令，于是不愿指出问题。 建议办法： 建立各级例会制度，搭建沟通平台 培养领导的沟通技能,对员工的尊重和认可,可能的原因： 领导个人自身素质的欠缺 领导与员工缺乏交流和相互理解 沟通方式的不当，引起员工的误解 文化差异引起的误解 领导忙于工作忽视了对员工的关注，不善于及时的表扬和赞赏 员工没有及时的
14、向领导汇报自己的工作。 建议办法： 领导应对员工的工作给予及时的认可 建立定期沟通的机制-各级例会制度 建立承认差异、相互尊重的文化. 在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。,对工作的重视程度,表象： 工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视 领导只看到那些重要的工作，使部分员工受冷落。 可能的原因： 工作本身在整个系统中，在不同的时间阶段，轻重缓急不同。 领导忙于工作忽视了对员工的关心。 员工的自信心不高，对领导的依赖心太重。 建议办法： 领导应开诚布公的向员工讲明他所作工作在整个系统中的定位和作用。 领导应尊重每一位员工的工作结果。 领导选拔过程中要强调领导对人的
15、关心。,敢 于 承 担 责 任,表象： 遇事推诿，不愿从自身找问题，习惯抱怨和寻找客观原因。 可能的原因： 个人素质欠缺 缺乏鼓励创新，允许犯错的机制。 建议办法： 建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化,可操作的提升方法：,例会制度； 员工谈话制度； 领导管理员工绩效能力的评估。,目的: 促进信息全方位流通的及时性和透明性，提高工作任务完成的有效性。 定义：例会制度是公司各层级定期召集下级部门进行的信息沟通和工作讨论会议。 原则：开诚布公、畅所欲言、充分信任、相互尊重，鼓励思想碰撞。 流程：自上而下层层召集,例会制度,内容： 信息通报： 公司或更高层机构当前的最新动态，最新信息。 工作任务的安排
16、： 当前的主要工作任务 工作任务的优先顺序 各项工作进展情况的沟通： 已完成的工作任务的及时总结和肯定。 正在进行的工作进展情况，遇到了什么问题和障碍，需要哪个层面哪些方面的支持和帮助？ 下属各部门之间的信息分享和工作协调,例会制度,形式：由上级统一召集的正式会议 周期：定期召集，建议每周一次 规定：每次例会应有会议纪要记录会议内容和重要决议（可设计纪要格式）,例会制度,目的：体现领导对下属的关心，促进上下级之间的相互了解、信任和尊重。 定义：员工谈话制度是上级约下级进行的面对面的交流与沟通。 原则：平等、尊重、诚恳 流程： 执管会领导与各自条线的一级经理谈话 一级经理与二级经理和高级专家谈话 二级经理与股长和专家谈话 股长与下属员工谈话,员工谈话制度,内容（待续）： 工作总结和展望： 听取员工工作的进展情况汇报 总结工作中的成绩，并给予充分肯定 分析工作中的不足，寻找原因及改进方法 工作中碰到了什么障碍，是否需要支持和帮助？
