{企业中层管理}一线主管管理技能提升

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1、一线主管管理技能提升 主讲人:xxx,1,我们的目标,律己篇,做事篇,育人篇,2,共同语言,3,一线班组长管理体系,4,为什么需要一线班组长,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,5,做 事、育人 ， 育人 、做 事,6,一线班组长的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,7,人创造环境， 环境造就 人。,8,一线班组长的角色,1。一线班组长是 ； 2。一线班组长是 ； 3。一线班组长是 。 1。一线班组长不是 ； 2。一线班组长不是 ； 3。一线班组长不是 。,9,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层

2、领导,概念技能,人际技能,专业技能,10,中坚,一线班组长的素质要求,能力 激情 责任,一线班组长的类型,一线班组长的素质要求,11,没有责任感的年轻人,案例,维修科汪主任请维修班班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面

3、带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,12,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,13,班组长七种积极行为,1) 通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围 2) 在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导 3) 倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定

4、4) 对员工影响其他同事的过激行为进行干预 5) 鼓励业绩勉强达标的员工努力工作 6) 经常分享团队和员工所完成的工作成果 7) 优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情,14,影响员工士气的七种领导语言,1) 好好干活，否则就卷铺盖回家！ 2) 我就是看不惯你！ 3) 没有我你早就犯错了！ 4) 照我说的去做就是了，不要多问其它事情！ 5) 我是老板，还是你是老板!？ 6) 象你这样的人外面多得是！ 7) 除了你还有谁能干出这种事情！？,15,一线管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善，消除浪费,人员,16,一线管理之屋的

5、内涵,17,一线班组长的现场管理系统,3 ：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4 ：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5 ：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6 ：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7 ：消除浪费 I M TWO PC,18,一线班组长的领导系统,目标 计划 决策 识人 用人 授权 激励 指导 沟通,19,现场管理的思想和方法,20,生产方式的变革,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,21,精益生产方式的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动

6、和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。,22,什么是精益生产-五个原则,Lean Manufacturing 精益生产,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,23,做好现场改善的四个要素,理解,能力,承诺,持续,Comprehension,Competence,Commitment,Continuance,24,什么

7、是改善,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等,25,改善意识,把现场作为实验室,日夜努力奋斗 不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中 让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性 自身需要不断地从现场学习,并改善现场,26,内部用户原则,27,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1 过量生产的浪费,2 等待的浪费,3 搬运的浪费,4 过程不当,5 库存过高,6 动作的浪费,7检验/矫正/返工的浪费,什么是浪费？,28,1过量生产的浪费,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,劳模？,过 多 过 快,特点:,过程能力低

8、下,缺乏交流,工具更换周期长,计划工时利用率低,缺乏稳定的计划安排,原因:,29,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,2等待的浪费,品种切换,特点:,不一致的工作方法,机器设置时间长,人员效率不高,缺乏设备资源,缺乏合适的机器,原因:,30,3搬运的浪费,额外的叉车,额外的设施空间,多处存储地点,存在损坏/丢失物品的可能,不正确的存货清点,特点:,计划安排不平衡,更换品种时间长,工作场地缺乏组织,厂区布局不当,缓冲库存区过大,原因:,31,4过程不当,工作过程出现瓶颈,缺乏明晰的客户规格要求,没完没了的修饰,过多的批准流程,特点:,工艺过程没有随着工程的更改而改变,在其他工艺过

9、程使用了新技术,在不适当的层次上制定的决策,无效的政策和程序,对客户的要求缺乏了解,原因:,过多的信息,32,5库存,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,在进货仓库中占据额外空间,物流停滞,出现问题的大规模返工,更多的材料资源,特点:,对客户要求反应迟缓,过程能力低下,更换品种时间长,管理决策不当,原因:,不准确的预测系统,33,6动作的浪费,寻找工具,过度伸展/弯腰,材料距离过远,等候期间的额外”忙乱”动作,特点:,设备、办公室和工厂的布局不当,工作场地缺乏组织,人员/机器效率不高,不一致的工作方法,加工批量过大,原因:,34,7检验/矫正/返工的浪费,工人需要额外的时间来检查/返

10、工/修理,错过了装运/交货时间,疲于“救火”，而不是采取预防措施,特点:,过程能力低下,操作者控制失误,缺少足够的培训,原因:,35,浪费的具体表现形式,等待材料,设备故障,寻找工具,返工,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,原材料供应不上,联系不方便,36,A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是

11、否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,37,C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高

12、效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,38,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上 记录每个想法，不管其如何疯狂 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量,头脑风暴法,39,问题的定义,事情偏离了正常的轨道， 这种偏离已经严重到了需要纠正 的程度。,40,问题意识,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事

13、情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,41,解决问题的素质要求,经验判断+专业知识+思维技能,42,POKA YOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,43,POKA YOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,44,标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系 标

14、准化作业3要素： -作业顺序 -节拍时间 -在制品数量,45,标准化操作的目的,1、建立持续改进的基础 2、发现浪费、减少浪费 3、减少工序中的变化，确保质量,标准化操作,46,5WHY漏斗,教训,原 因,调 查,根源,纠正措施,抓 住,形 势,鉴别出的问题 (大的，含糊不清的，复杂的),阐明的问题,已定位的理由区,理由点 (简称PoC),对根源的5个为什么分析调查,为什么我们会存在问题?,为什么问题没有发现?,为什么我们的“系统”会失效?,47,车间地面有一滩油污,问题,对策,Why,Why,Why,Why,Why,案例,48,计划 目标 过程 人员 时间 资源,执行 回顾 反馈 纠正,检查

15、 统计 衡量 评估,行动 分析 检讨 计划,PDCA,49,50,为什么要推行5S活动,你平时寻找物品的时间占多少？ 你遗忘过该做的事情吗？ 你能及时获得他人的帮助吗？ 你经常要点数吗？ 你能随时确定你的工作状态吗？ 上下班能快速准确地交接吗？ .,51,推行5S的意义,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼,52,5S前准备-定点摄影,5S前和5S后都要拍照片,做成“5S标准” 并加上评语,举行“5S成果”照片展,“信用是用金钱买不到的!”,“办公桌也要洗澡的哦!”,53,没有闲置无用的物品 空间得到充分利用 通道是通畅无阻的 垃圾是及时清理的 工具、文具只用一套 无用物品的处理是规范、及时的,整理：区别要与不要,1S整理,54,整顿：定物、定位、定量,更快地拿到和返还物品 物品放得很整齐，易清点 物品的库存更低，但不会短缺 空间布局是合理的 工作环境是安全的 不良品和良品是严格区分的,2S整顿,55,清扫：清扫就是点检,工作环境是明亮的 设备上无积灰和油污