{战略管理}企业战略管理课件PPT68页

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1、企业战略管理香港亚洲商学院EMBA核心课程 刘成熙（台湾）,在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言： 每天早上，一只非洲羚羊醒来， 她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快， 否则她就会被吃掉， 每天早上，一只非洲狮子醒来， 他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快， 否则他就会饿死， 不管你是狮子还是羚羊， 太阳升起的时候你就得开始跑了， 你开始奔跑了吗？ 你会跑吗？,卓越企业,瞬息万变的经营环境之下 仍能 长久且持续地 创造卓越业绩的企业。,企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。,卓越企业之条件,知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。 战略：企业面对环境变化的基本因应构想

2、。 实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。,战略是什麼？,战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为,何者不可为)、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.,探讨战略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。 设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。 要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。 战

3、略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的竞争合流（competitive convergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。,战略的本质与意义,因为成功所以失败,优秀是卓越之敌,当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列承诺（managerial commitments），包括对核心战略、主要顾客，或创新流程，逐渐建构该公司的成功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成功方程式，当外在环境改变

4、时，经理人仍执著、持续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此即所谓行动惯性（active inertia）。,战略,愿景,目标,使命,定义区隔说明,界定范畴,塑造追求,说明方法,提供标准,深度思考的三个C,顾客(Customer) 竞争对手(Competitor) 企业本身(Company),对于顾客的需求,能够在符合企业资源条件下,持续提供比竞争对手相对更优异的商品或服务,并为企业创造利润与发展,战略规划的层次,总体战略 多元化企业决定各事业部间关系的决策 事业战略 面对特定产业所拟定 的竞争决策 功能战略 支持事业战略的各功能领域决策，又称功能政策,战略分析 经营目标的厘清 内外部环境

5、分析 成功关键因素探讨 战略思考 拟定可行方案 战略形成 评估与选择,战略规划三部曲,第1次中期计划,第2次中期计划,第3次中期计划,现状,策 略,环境分析,成功关键因素KSF,趋势分析,单年度计划,经营愿景 事业领域 目标,市场环境 分析,内部竞争 力分析,战略 制定,财务 预测,“五力分析”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,组织结构及能力,2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,3. 战略 3.1. 使命和愿景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段

6、(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险,4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求 组织结构,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响,SWOT分析,我们拥有程度,竞争对手拥有程度,未来的趋势是假设的 我们的发展是动态的 竞争对手的举措与变化是预测的,行业成功关键因素,实作练习：（SWOT）,关键要素分析 竞争对手分析 资源与能力分析 环境分析 趋势分析 对策矩阵,SWOT分析的步骤与要点,外

7、部分析,主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,宏观趋势分析影响因素分析,内容,与本行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,分析内容,集中度分析,行业分析,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用管道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快管道建设往往

8、能获取一定的成效，而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展战略才能见效。,利润率,战略控制点,?%,?%,?%,v,v,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，以此来巩固其在业内的优势地位,价值链分析,行业分析,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而

9、战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优

10、势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化

11、 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化,需求、市场分析内容,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国 际,国 内,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,内部分析,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节， 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权

12、重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,企业资源与能力分析,分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,品质,机会/挑战 供与求各将如何变化？

13、行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战,WT 减少弱势 减少威胁,ST 使用强势 减少威胁,外部威胁 (Threats),WO 减少弱势 利用机会,SO 使用强势 利用机会,外部机会 (Opportunities),内部弱势 (Weaknesses),内部强势 (Strengths),内部因

14、素 外部因素,实作练习： 战略的提出（SWOT）配比,29,建立SWOT分析表,30,创造战略性行动方案的五个步骤,(出處: Niven, P. R.,2002, Balanced scorecard step by step : maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., p.190.),列举现有的行动方案,描绘行动方案与战略性目标的关系,剔除无战略意涵的行动方案,发展战略性行动方案,为战略性行动方案排列优先次序,将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行

15、归类,BSC,战略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,业务优先性评价工具：吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资源 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,逐步退出 有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,选择价值,提供价值,宣传价值,价值定位,价值交

16、付系统,基于价值链的业务模型概括业务战略的各要素,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,价值实现(如何竞争),研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,核心竞争力来源,所需能力,公司技术目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,组织结构要求,组织结构概述,业务单元,岗位职责描述,职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力,经营流程概述,运用战略时，应注意的观念,资源是有限的 根据不同环境与特质来设定 战略在创造竞争优势,战略管理架构,策 略 形 态,本身条件与过去战略