{项目管理项目报告}项目管理精简版

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1、项目管理精简版,撰稿人：夏跃成 时 间：2017/11/16,目录,1,3,8,7,6,5,4,2,项目管理基础,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,1,项目管理基础,什么是项目？,为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！,项目的四大特征,临时性,独特的产品、服务或成果,渐进明细（逐步完善）,目标,建设一栋大楼,超市今天照常营业,研究院研发一种新型的药物,项目的定义及特征,项目VS日常运作,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常运作的目标一般是为了维持运营。,共同点： 由人来实

2、施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制,项目,日常运作,VS,重复进行（repetitive） 持续不断（ongoing） 确定一组新目标，继续,暂时的（temporary） 独特的（unique） 宣布目标实现时，结束,1,项目管理基础,什么是项目管理？,项目管理是对变化的管理,项目管理既是科学，又是艺术,项目管理是一门学科、专业、职业,项目管理是一种理念、一种方法,项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。,1,项目管理基础,项目经理及项目管理技能,使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望。,项目经理：负责实现项目目标的个人,项目管

3、理所需的技能,管理一个项目包括,识别要求,确定清晰而能实现的目标,平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求,4,3,2,1,软技巧（人员管理）,硬技巧,3,2,1,选择、计划、跟踪、控制,WBS、CPM、EVM,报告,1,2,3,4,领导、管理,团队建设、冲突解决,激励、协商,沟通、倾听,1,项目管理基础,风险 项目干系人的影响,资源投入 （人力、成本）,更改成本,典型项目生命周期图,1,项目管理基础,组织结构与项目管理,1,项目管理基础,项目管理五大过程组,1,5,2,3,4,启动：定义和授权项目或阶段,计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线,执行：集合人力

4、与其它资源，实施项目管理计划,控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标,收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段,1,项目管理基础,项目管理五大过程组工作任务,项目启动过程组,项目计划过程组的工作,项目执行过程组,项目收尾过程组,项目控制过程组,制定项目章程 制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算,质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划

5、 发包规划,指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择,监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理,项目收尾 合同收尾,1,项目管理基础,目录,1,3,8,7,6,5,4,2,项目管理基础,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,2,项目整体管理,项目整体管理过程,项目范围说明书（初步）,目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务

6、的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 审批要求,2,项目整体管理,项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求,项目管理计划,目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的

7、方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查,2,项目整体管理,项目管理计划,子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划,其他组件 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册,2,项目整体管理,依据,1.项目管理计划 2.请求的变更 3.工作绩效信息 4.推荐的预防措施 5.推荐的纠正措施 6.推荐的缺陷补救 7.可交付成果,工具与技术,

8、1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3. 专家判断,成果,1.批准的变更请求 2.否决的变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目范围说明书(更新) 5.批准的纠正措施 6.批准的预防措施 7.批准的缺陷补救 8.确认的缺陷补救 9.可交付成果,整体变更控制,2,项目整体管理,变更控制委员会,变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组

9、织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB的3个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急自动程序,2,项目整体管理,行政收尾程序,详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 解散项目成员,2,项目整体管理,合同收尾程序,了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来

10、使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入,2,项目整体管理,目录,1,3,8,7,6,5,4,2,项目管理基础,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,3,项目范围管理,项目范围,定义： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准 产品范围： 产品、服务或成果的特征与功能 是否

11、完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（Scope Baseline）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的WBS WBS词典,项目范围管理过程,3,项目范围管理,项目范围管理计划,用途： 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 内容： 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系 来源范围规划过程 要求：正式或非正式、概括或详细,3,项目范围管理,WBS（

12、工作分解结构）, WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的WBS分解模版,3,项目范围管理,WBS类型与制作, WBS类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域 WBS表示方法： 树状结构、列表式 WBS用途： WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作

13、顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题,3,项目范围管理,目录,1,3,8,7,6,5,4,2,项目管理基础,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,4,项目时间管理过程,项目时间管理,项目活动排序,依据,1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求,工具与技术,1.紧前关系绘图法(PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4

14、.确定依赖关系 5.利用时间提前量 与滞后量,成果,1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更,4,项目时间管理,排序方法PDM前导图法,方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法 也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成,4,项目时间管理,排序方法ADM箭线图法,用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛 箭线图法

15、只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）,4,项目时间管理,排序方法GERT图形评审技术,属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,4,项目时间管理,目录,1,3,8,7,6,5,4,2,项目管理基础,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,5,项目成本管理,项目成本管理过程,费用估算,依据,1.事业环境因素 2.组织过程资产

16、3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划 -进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册,工具与技术,1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量分析,成果,1.活动费用估算 2.活动费用估算支持 细节 3.请求的变更 4.费用管理计划(更新),5,项目成本管理,费用预算,依据,1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动费用估算 5.活动费用估算支持 细节 6.项目进度计划 7.资源日历 8.合同 9.费用管理计划,工具与技术,1.费用汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡,成果,1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更,5,项目成本管理,费用控制,依据,1.费用基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划,工具与技术,1.费用变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差