{项目管理项目报告}项目管理的九大知识体系

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1、项目管理的九大知识体系,2,前 言,什么是项目 制约项目目标成功的因素 什么是项目管理,3,什么是项目,所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。,4,项目的基本特征,明确的目标：一种期望的产品或希望得到的服务 。 独特的性质：唯一 性。 资源成本的约束性：有限的资源。 项目实施的一次性：不能重复。 项目的不确定性：实施过程，外部和内部因素发生变化。 特定的委托人：既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 结果的不可逆转性 ：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。,5,制约项目目标成功的因素,委托人的评价 项目范围 项目成本 项目

2、进度,?,6,什么是项目管理,所谓项目管理，就是项目的管理者， 在有限的资源约束下， 运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程 进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 实现项目的目标。 能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。 将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。,项目管理项目定义管理方法,7,项目管理九大知识内容,项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 项

3、目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,8,1.项目集成管理,项目整合管理就是为满足各方需求 进行协调以达到预期目的的过程。 是一项综合性、全局性的工作 在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。 整合管理主要包括三个过程： 项目计划开发 项目计划实施 项目综合变更控制,目标！,9,项目计划,其它项目规划过程的成果是主要项目计划依据。 项目规划过程主要包括： 范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。 组织的管理政策是项目实施的规范和标准 项目团队必须遵守和执行这些政策。 项目的历史资料 是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参

4、考依据。 考虑项目的制约因素和假定条件 。 项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。,10,项目计划实施,项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程 项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。 项目计划实施的主要依据 项目计划开发阶段的成果项目计划、辅助说明， 组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。 设计预防措施来减少项目风险事件发生概率。 项目按照计划进行，有了偏差时 采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，称为纠偏措施 。 项目经理和项目管理团队必须协调和解决 项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。,结果：哪些任务已经完成， 哪些工作没有完成， 满足

5、的质量标准是什么等等。,11,项目计划实施的方法、技术和工具,普通管理技能 如领导艺术、信息交流和谈判等，对项目计划实施产生实质性影响。 生产技能和知识 有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。 工作分配系统 这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。 进展状况检查会议 是项目进展信息交流的常规会议。不定期和不同级别的形式召开。 组织管理过程 项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，影响项目的执行。 项目管理信息系统(PMIS),12,项目综合变更控制,采用变更控制的方法，将项目变更的影响降低到最小。 综合变更控制主要包含以下内容： 找出影响项目变更的因素、判断项目变更范

6、围是否已经发生等 。 进行综合变更控制的主要依据： 项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。 变更控制系统是一个正式和文档化的程序 定义了项目绩效如何被监控和评估，哪种级别的项目文件可以被变更。 包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。 综合变更控制的结果主要有： 更新的项目计划、纠正措施、经验总结。,要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理。,13,2.项目范围管理,项目范围（来源于需求调研）决定了 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度。 在一个项目中 我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。 一个合格的项目经理

7、切记要准确控制好项目范围。,14,什么是范围？,范围的概念包含两方面： 一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能； 另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 在确定范围时 确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。 特性必须要清晰 比如以文字、图表或某种标准的形式表达出来，能被项目参与人理解 。 明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。 有了明确的产品范围 确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。,产品范围决定项目范围,15,如何做好范围管理,范围管理的基本内容包括： 项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。 范围管理计划 是描

8、述项目范围如何进行管理； 项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。 对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少） 对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。,16,编制范围计划,范围计划编制 将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。 范围说明 在项目参与人之间确认或建立共识，作为未来项目决策的文档基准。 包含项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础； 项目产品是产品说明的简要概况； 项目可交付成果

9、一般要列一个子产品级别概括表； 项目目标应考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测，应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值 。,17,范围变更管理,对变更的管理是项目经理必备的素质之一 。 变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。 项目经理在管理过程中 通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更， 在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。 企业的项目管理体系中 包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。,18,范围分解,采取分解的手段 把主要的可交付成果分成更容易管理的单元， 最终得出项目的工作分解结构（WBS）。 恰当的范围定义

10、对项目成功十分关键 当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现， 可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。 以项目进度为依据划分WBS 第一层是大的项目成果框架，把每层工作再分解 这种方式的优点是 结合进度划分直观， 时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分， 更容易被大多数人理解。,19,3.项目时间管理,合理地安排项目时间 是项目管理中一项关键内容， 目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。 主要工作包括 定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。 项目管理工作中 先完成范围管理，开始时间管

11、理。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。以此为基础制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。,20,项目活动定义和排序,项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务， 这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。 在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。 活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。 既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系， 也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依

12、赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作 。 里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。,21,工期估算和进度安排,活动工期估算 根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。 估算的工期应该现实、有效并能保证质量。 工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。 安排进度表 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期 。 进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 进度限制两种形式 ： 一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度 。 另一种是

13、以关键事件或主要里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。,22,时间计算和进度控制,时间进度网络图 先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图， 再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。 关键路径法（CPM） 工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 时间压缩 是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时

14、间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。 进度控制：主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。,23,4.项目成本管理,如何进行项目成本管理呢？ 简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。 开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期 开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金； 节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。 在项目经营期 开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等； 节流就是控制项目经营成本。,24,成本管理中的问题,在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估

15、算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面； 由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。 部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。,25,项目成本或投资估算,成本估算（Cost Estimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法： 类比估算：一种自上而下的估算形式，通常在项目初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算：通过

16、对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 投资估算：PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算 即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。,26,项目的现金流分析,项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 财务内部收益率（FIRR） ：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。 财务净现值（FNPV） ：指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标 。 投资回收期（Pt） ：反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。 在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。 投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。,27,项目