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1、售前项目经验总结合集1.开发岗位，往往只有一种可能，就是技术强的人碾压技术弱的人；而售前岗位，却有无限可能，技术弱的人也可以碾压技术强的人，因为售前这个职务除了人的综合素养以外，最核心的就是自律，而自律取决你的决心，从这一点上看，售前是很多人的福音。2.售前对需求的把握能力要求很高。这里要细分为：对客户需求的把控能力和对需求动机识别能力。A对客户需求的把控能力,要有需求敏感或洞察能力，客户谈到1的时候，售前能想到2，永远比客户想得远，才能跟客户一起走。B要有需求动机(或缘由)识别能力，比如客户谈一个目标要求1的时候，可能客户并非要达成这个1，而是来源于他的某一个动机缘由（这个是他真正的目标），
2、又比如你在荒野开超市，一个人匆匆过来，问你矿泉水多少钱一瓶，你说没有（因为确实没有），其实他只是口渴，这个时候你可以卖它冰激凌、可乐或是水果都是可以的。所以如果我们知道它的动机或缘由，才能真正解决这个需求。3.售前要体系化运作最大的好处是：可以用体系化的思路对待非体系化的售前运作，达到的效果就是以面击点，有点降维打击的感觉。4.售前投标应标要求，死命做到2条：A不出错，B关键内容必须报备给销售。A不出错，就是低级错误不能犯，例如：技术描述不出错，参数描述不出错，图不要画错，不能设计遗漏，内容遗漏，章节不乱，序号不错，标书细致要求全部满足，材料不出错，盖章签字必不可少。B关键内容必须报备给销售，
3、就是技术标所涉及到有关价格因素的所有内容必须提前反馈给销售，销售好快速预判价格。否则后面只能瞎报价。5.做标书的原则：先做正，再做好，广增利，重止损先做正:必须保证章节不能遗漏，短缺，目录层次有序。再做好:关键章节不能拷贝张贴，就算拷贝过来一定要根据客户的需求进行无缝对接，尤其是图片的设计一定要做好。不能有半点纰漏。广增利:针对评分项目，能拿分的，尽量拿满分，做到超出预期。每在标书里写完一项，就在评分表标记一项，一寸文字一寸推进。总之做到，能增利（拿分的）全部拿分，最大限度的搞定。重止损：针对评分项目不利于我们的，或容易丢分的，或被对手控标的，想好止损对策，是技术部分，让技术搞起来，是商务部分
4、让销售搞起来，是公司资质及战略层面，让领导搞起来。6.售前搞定中层以下人员往往需要技术功底，搞定中层以上人员往往需要很强的业务功底。7.关于售前面试，售前往往会以为：我只要把售前的能力和工作经历展示给领导就行了，不会这么简单的。下面我们看看：领导喜欢招什么样的售前或不喜欢什么样的售前。领导喜欢招什么样的售前：A能力和经历符合的，且有潜质的。B有的聊，聊得来，且三观相似的；C售前这个岗位的特殊性，你可以忽悠，但不装逼；能按需隐瞒，但为人坦诚的。领导不喜欢招聘什么样的售前：A你什么都好，但聊不到一块B你公司背景牛逼，但你思路很渣C你公司背景牛逼，你轻视我公司或我D你技术牛逼、能力强大，你无心做好一
5、个售前E你经验丰富，你技术小白F你技术丰富，但不擅长沟通G你什么都好，但三观不符8.高手售前会慢慢演绎一种场景化的需求梳理技巧，一般会把场景概述出来，让双方的研讨进入在场景当中，双方快速达成底层逻辑的共享，并在这个基础上进行讨论，而需求引导、梳理和挖掘只是顺带做完的事情。9.每次跟客户汇报完方案，后续的技术交流往往是从价格开始的。你直接说出价格，如果价格比客户心理预期高太多，后续的沟通往往很尴尬。如果合适，那么客户会追加很多功能和要求，导致你利润尽失。如果比预期低，往往觉得你方案很LOW。所以价格尽量不要过早暴露。10.在跟高层客户（领导）交流的时候，我们最担心的：是领导的想法违背我方案宗旨或
6、背离未来功能，因为我们调整后续的方案需要耗费巨大的成本，导致难度也极大（如果没有这个顾虑可以忽略），同时领导毕竟不是专家，他提的要求没有前瞻性，没有经过技术层面的思辨或考量，这个危害不小，怎么办呢？掏PPT之前，先做一番15分钟内的沟通，如果领导的思路跟我们PPT思路接近，那么先宣讲我们的方案思路（因为PPT是相对直观的）再调研或探讨，因为思路接近，就坡下驴，一气呵成；如果领导的思路跟我们PPT方案思路相差远（比如完全不同思路），就当机立断不掏PPT了，就一直聊下去，在聊的过程中，要抓住机会提前阐述一些我方方案或产品的优势点和理念，同时分析一下利弊，这样做相对安全：1你只是探讨，即便他有不同见
7、解他不能下结论；2说得中肯，很在理，或许能改变他的想法，或许能打消他不成熟的考虑。即便领导提出，我们也可以进行确认，让领导再次权衡，一般理性的领导会让你来定夺，其过程不要争辩，回头我们在将来的方案呈现中分析。11.关于拜访高层的“听”与“说”，有人主张多听少说，有人主张多说少听。这种以量来判断作为定论是一个巨大的误导，而且容易导致沟通失败。当我们售前设置多听少说这种模式后，会下意识的把整个话语权让渡给领导，虽然我们可以知道很多信息，但同时领导说多了，无形中也唤醒了领导的强势，经常提一些拍脑袋的需求，这样你很多好的建议会因为各种顾虑无法有效的传递，错失进谏，而且他提了这么多建议，你下次方案扔过去
8、，你要改动特别大，代价也特别大。当我们售前设置多说少听这种模式后，你说多了，你在明他在暗，你无形当中暴露了很多缺点，客户当时就会攻击。何解呢?我觉得前期最好是先让客户说，中期后期，相互交互，互有往来，把话题点燃，让大家彼此有兴趣来交流，既然能缓和身份差异，又能收集领导想法，还可以进谏献计。12.大家看“第10，11”条，就知道售前的沟通压力有多大，尤其面对高层客户。你会问了，怎样把沟通搞好？，除了以上的软技能以外，还有最硬核的技能，但难度很大，非万中无一的售前奇才方可完成，就是快速塑造自己的权威+专业感，这个权威+专业感并不仅仅是表露大公司光环或重要抬头来加持。而更多的是：精准、而强悍的对问题
9、或思路的精准分析和推出，旁征博引，入木三分，沉稳而有张力的布道，让甲方心悦诚服，而又不丢失聊天气氛，做到氛围融洽。13.现实中，我们极少人能做到12条，有人火候太盛，做成逼单的气势，有人火候不够，做得虚张声势，更多人是底气不足，立不起FLAG。如果做不到第12条，就做10，11条，来不了硬的，可以来软的嘛，毕竟你不是万中无一的那个人。14.领导说话，不管说得怎样，甚至说错，不要急于打断，人多的时候不要轻易指出他的错误（除非是某些关键数据和信息，比如领导说这个指标是6.8，如果人少的时候，你可以善意提醒说说我印象中应该是7.8，这无伤大雅），如果有必要，你可以稍后对领导的话做一个补充。15.售前
10、第一要服务好的是销售，其次才是客户。要学会帮销售了解到项目的关键信息。因为售前接触客户的时间远远少于销售接触客户的时间，但售前接触销售的时间还是很多的，所以你服务好销售，教好销售，销售懂你，自然他就是半个你。这样他就可以站在你售前顾问的角度去理解客户，替代你去影响客户，你必将省事得多。销售售前理想的配合模式是什么？看过环太平洋吗？销售和售前就是机甲里的两个战友，必须要做到神经元深度连接，合二为一，才能驾驭机甲（解决方案）战胜BOSS(客户)。但现实很遗憾，我们见得更多的是互相拆台，甩锅，这样导致被BOSS战胜。16.我们经常会遇到这种情况，一张PPT讲了N回，最近突然发现怎么也讲不好这张PPT
11、了，这就是我们通常说的PPT死了。咋办？你可以基于全盘考虑，修改一下PPT，包括逻辑梳理，动画播放，文字调整，你突然发现这张PPT又好讲了，它又活了。17.在中国搞销售，关系重要还是技术重要？你只要想清楚一个问题，就是：你最怕你的对手采用什么手段？你最怕什么，什么最重要！18.在中国签订单，销售重要还是售前重要？每家公司情况不一样，但有一个简单的办法，做一个游戏。你可以这样，分两拨人，一拨单独销售去打单，售前从不出面，不参与；单独售前去打单，销售不出面，不参与。然后看一下哪拨人签单概率最大。19.需求调研中，问题多问，少引导；目标少问，多引导。客户的问题要多问，问多了就清楚他目前的现状和格局，
12、不要自作聪明的去引导，那样不客观，自欺欺人；目标要少问，因为问多了，客户就会变得比较强势，然后推给你一些难以实现的目标，或者胡乱地把对手的目标往项目里生搬硬套，这样你获得极难实现的需求，所以目标要多引导，多讲我们可以实现的方法和功能，让客户认可就好，下次做进方案里。20.很多“厉害”的售前，往往会犯一个错误，他们仗着自己口才很好，在项目还没有影儿的情况下，一上来就在客户现场就滔滔不绝，我们产品分析的面面俱到，无所不能似的。把我们所有的优势全部一股脑儿扔在客户桌面上，其实这种做法很不好，因为对于客户来说，你所谓的这么多密集优势，这么完美的产品，反而会让客户警觉疑惑，会有更尖锐的问题等着你，也可能客户把你的所谓优势传递给对手，让对手调整策略。金庸说过：“招不用老，势不用尽”，就是这个道理。21.跟完全不懂技术的老板交流的经验总结对付这种不懂IT的老板，一定要从认知最简单的地方开始，比如找一两个问题，打开一个洞口，循序渐进往里走。只要走进去了，你就可以针对性的提供解决方案和思路，切记，跟老板聊，少谈技术，多谈业务。业务谈什么，业务1谈问题2谈目标，谈问题引起老板思考，老板认为你懂行；谈目标，老板认为你有高度，然后你让老板详细你能解决问题达成目标。你的价值就有了，生意就来了。22.你知道售前很多时候为什么没有思路吗？因为你缺乏一个对手，当你想到一个具体对手的时候，你思路就来了。
