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1、1,第三章 工作动机,如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。,2,第一节 动机理论 第二节 工作动机管理,3,第一节 动机理论,一、什么是动机？Motivation 1动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。,4,我想达到销售指标！,唤起,指向,维持,目标,5,需要,心理紧张,动机,行为,组织目标 个人目标,满足,反馈,解除,6,二、动机理论,动机理论,内容型动机理论,过程型动机理论,需求层次理论,ERG理论,双因素理论,期望理论,公平理论,强化理论,需要理论,7,麦克莱兰的需要理论 theory of needs
2、,8,特点,激励措施,1 、喜欢与他人进行交流； 2 、渴望被别人喜欢； 3 、希望能加入一个小团体； 4 、喜欢参加大型的社会活动。,1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行表扬与认可； 3 、让他们做协调型的工作。,特点,激励措施,1. 喜欢与他人进行比较 2. 渴望控制别人 3. 喜欢参加能够获胜的竞赛 4. 希望能控制整个局势； 5. 不喜欢通过团队来完成任务 6. 害怕失败，并且不愿承认错误,1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2. 尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的工作。,9,（2）成就需要与工作绩效的关
3、系,期望理论 expectancy theory,11,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,1,2,3,1 努力绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性； 2 绩效奖励关系：个人相信达到一定的绩效水平后即可获得理想的奖励的程度； 3 奖励个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在奖励对个人的吸引力；,将期望理论应用于实践,12,13,强化理论 reinforcement theory,（1）强化的类型,14,（2）强化程序,15,16,（3）行为塑造shaping behavior,Behavior modification 行为校正,17
4、,许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升到了90%以上，并且一直保持着这一水平。埃默里报告说，3
5、年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。,18,课堂提问,找出在埃默里公司的案例中，行为塑造的5个步骤。,第二节 工作动机管理,19,动机管理,一、目标管理,Goal setting目标设定 目标为激励管理提供了有用的框架 目标是一种有效的控制工具（这里指管理层对组织运营的监控）,21,22,目标难度,目标具体性,目标导向的努力,目标接受,目标承诺,绩效,组织支持,个体能力与特质,内在奖励,外部奖励,满意,设置有效目标的准则,设定具体的目标,23,目标设定前,目标设定后,设置有效目标的准则,设定有难度但又可以接受的目标,24,难度太大了!,也许可以试试。,哇！我竟然
6、可以做到！,设置有效目标的准则,25,延伸目标：从性质来看，延伸目标难以实现，因为它对人们提出挑战，要求人们重新思考自己的工作方式，并据此确立前所未有的执行水平。,26,我想确认你明白我想要什么并且保证能做到。,既然你这么说，那么好吧。,设置有效目标的准则,提供达到目标的反馈,27,二、员工认可方案,28,三、员工卷入employee involvement,充分发挥员工能力的参与过程 与之相比，员工参与的概念更窄，内容也更有限。,29,30,31,小组成员一周会面一次，讨论质量问题，提出解决建议等； 管理层保留最终决定权； 一部分质量圈包括了技术交流和培训内容。,它为什么“彻底失败”？,你认
7、为员工卷入计划要想奏效，组织需要做好哪些工作？,32,33,四、工作再设计 work/job redesign,工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。,工作特征模型 job characteristics model,34,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性 任务同一性 任务重要性,感受工作意义,高内部工作动机 高质量工作表现 高工作满意度 缺勤率和流失率,工作自主性,工作反馈,承担工作结果的责任,工作实际结果带来的知识,员工成长需求强度,35,36,1.工作轮换 job rotation,工作轮换指企业有计
8、划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。,形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作； 形式二：受训者介入不同部门的工作。,37,工作轮换可以,满足员工内在需求 满足员工成长需求 促进组织发展,38,2工作扩大化 job enlargement,工作扩大化是为雇员额外安排一些与现有工作活动同水平的其他工作，从而增加他们需要完成工作的活动数量。,工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。,39,3工作丰富化 job enrichment,工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化。,它使员工在工作过程中，获得成就感、
9、认同感、责任感和自身发展。 它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。,40,实施工作丰富化的条件,增加员工责任。 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。 反馈 考核 培训 成就感,41,工作扩大化和工作丰富化有什么区别？,工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。在某种程度上，工作扩大化仅仅是一种工作范围的水平扩展，是一种低水平的工作扩大。而工作丰富化则必须给员工赋予更多的责任，即可能还有其他任务要求他完成，并且相应的职责也随着任务一起下放给员工了，使得员工具有强烈的责任感。,五、多样化工作安排,通
10、过增加工作方法和工作时间上的弹性来提高员工的激励。,42,最常见的多样化工作安排,43,可变工时,44,8小时*5天,有时找不到人了！ 交错放假难度大！ 工作时间太久了没效率！,弹性工作时间,45,6:00A.M,9:00-11:00A.M,1:00-3:00P.M,6:00P.M,弹性时间,核心时间,弹性时间,弹性时间,核心时间,必须在岗,自行安排,有时还是找不到人！ 办公室开放时间延长增加成本！,工作分担,46,兼职8：00中午,兼职1：005：00,全职,远程办公,允许员工在一定时间内不在办公室上班，通常是在家里上班。,47,48,如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到原则。”那么，它
11、就是钱的事。,49,六、薪酬制度,1报酬类型,2.薪酬激励的类型,50,51,3公平理论,52,（1）主要内容,53,（2）参照物的选择,自我内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验； 自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验； 他人内部：员工所在组织内部的其他个体或群体； 他人外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；,54,（3）员工对于不公平的可能反应,改变自己的投入。 改变自己的产出。 歪曲对自我的认识。 歪曲对他人的认识。 选择其他参照对象。 离开该领域。,55,（4）一些限制条件,在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显著。人们更能容忍报酬过高带来的
12、不公平感，或者说，更能使之合理化。 并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于使自己的产出投入比低于参照对象。 组织的其他奖赏也会带来公平感。,56,（5）程序公平 procedural justice,长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributive justice），人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平,即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。 有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。,57,课堂讨论,如何提升员工的公平感？,58,帮助员工确立正确的公平观； 完善员工参与制度； 拓展沟通渠道； 建立科学完善的人力资源管理体系； 培育企业的公平文化,2006年以来中国的实践,59,60,课堂讨论,绩效无法衡量，所以试图把绩效和工资联系起来的努力是异想天开的。绩效差异往往由体制造成，这就意味着，组织采取的任何手段最终奖励的是环境。这就好比由于某一天天气好气象预报员受到奖励一样。 你是否同意，请以具体证据论证。,金钱能否激励大多数员工的工作积极性？为什么？,思考题,动机管理是否会受到不同国家民族的文化影响？试着举出一个例子。,七、最后的一些特殊问题,63,
