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1、,基于企业战略的绩效考核,北京新华信管理咨询公司,寓言故事 花猫与老鼠,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,第一部分 绩效考核关键知识,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是个管理过程 不是管理终点,绩效考核的意义,建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标 建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现,激励系统,控制系统,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩
2、 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核的作用,员工,主管,加深对自己职责和目标的了解,建立与员工之间的绩效伙伴关系,-职位职责 -工作关系 -工作内容 -任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,第二部分 如何设计考核体系,基于组织战略的绩效考核流程,确定组织战略,设计绩效项目,设计绩效标准,评估实施效果,绩效薪酬激励,评估绩效结果,一、如何理清企业战略,理清企业战略，就是要弄明白： -公司的战略发展方向？,“我是谁？”,不犯不该犯的错误！ 不犯低级性的错误！ 不凡重
3、复性的错误！,目的：,理清企业战略，就是要弄明白： -公司的经营目标是什么？,我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？,理清企业战略，就是要弄明白： -公司成功的关键因素是什么？,“我的长处在哪里？”,理清企业战略，就是要弄明白： -公司业务成功的最有效衡量标准？,明确不同岗位的关键绩效指标（KPI） KPI： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,理清企业战略，就是要弄明白： -为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？,员工的行为与态度决定公司成败,文化 态度 态度 行动 行动 结果,二、如何设计考核策略,1.
4、绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；,绩效考核策略要解决的问题,2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；,绩效考核策略要解决的问题,3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；,绩效考核策略要解决的问题,4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；,绩效考核策略要解决的问题,5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；,绩效考核策略要解决的问题,三、如何设计考核流程,绩效考核的循环流程,四、如何设计考核内容,绩效项目的设计原则,(1),(2),如何设定考核内容,绩效项目的分类,业务人员 考核项目体系 研发人员 职能人员,不同层次
5、人员的考核侧重点,高级 中级 初级,绩效项目的权重比例,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,五、如何建立绩效管理制度,建立业绩管理体系的必要条件,1）组织支持,2）信息支持,3）薪酬支持,组 织 支 持,1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度,信 息 支 持,1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计
6、业绩分值） 4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识、责任感）,薪 酬 支 持,1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3、逐步拉大员工收入差距 4、业绩导向的薪酬策略,第三部分 如何设计考核工具,绩效考核的工具,两个重要概念,1）关键业绩指标（KPI） 2）工作目标设定（MBO）,KPI与MB0的共同点,1）都是针对岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素； 3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。,KPI与MB0的
7、不同点,KPI 与 MBO 的关系,既有共性，又有区别 可以互补，不可替代,KPI与MBO相互结合，能够实现:,1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。,一、如何设计关键绩效指标,关键业绩指标的特点,1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织
8、 横向和纵向保持一致性。,关键业绩指标的价值,1）有力推动公司战略的执行； 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况； 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。,关键业绩指标的分类,效 益 类,营 运 类,组 织 类,效益类： 体现公司价值创造成果的最直接财务指标。 如： 投资资本回报率 自由现金流 利润,营运类： 衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的
9、能力的直接考察。,营运类指标,1）成本费用控制指标： 油气单位勘探与开发成本 管理成本占总成本的比例 平均筹资成本 2）销售与客户管理指标： 销售量 市场份额 存货周转率,3）质量安全环保控制指标 产品优质率 重大事故频率 HSE达标率 4）资产与投资管理指标 设备利用率 实际资本支出与预算的差异 5）反映生产与工程进度管理的指标 新增探明可采储量 按时完工率,6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率 储量组合序列 7）需要测评确认的内部指标 员工满意度 领导层满意度,组织类：围绕对人的管理所设定的指标,人员编制 培训覆盖率 员工满意度 人工成本费率 员工年龄结构,岗位名称：,二、
10、如何设计工作目标,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现,工作目标设定与关键业绩指标（举例）,工作目标设计的原则,质 量：满意率、差错率 数 量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间 费 用：绝对值、降低率,工作目标设定过程中的职责分配,三、如何设计考核结果,评估绩效结果（例）,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：不胜任,考核结果等级划分,评价尺度的选择,正态分布考核结果（例）,第五部分 如何推进绩效考核,考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果 客观公正,考核者训练
11、目的,训练 目的,认识考 核作用,消除失 误偏见,了解考 核规则,掌握考 核要素,把握实 施方式,统一考 核标准,如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈,哪些因素会影响考核公正性,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆,谢谢大家!,
