{项目管理项目报告}项目管理体系实施过程以波音公司为例改版

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1、项目管理体系实施过程-以波音公司为例,1小组 钟凯华 马军 金鹏 刘志园 杨进荣 刘辉 杨朝柱 王舒鹏 张云华 张耕 姚加松,背景,随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和使用最为广泛的管理模式之一。 (1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很大发展。 (2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整的企业项目管理体系。

2、(3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的发展，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。,因此我们以波音公司项目管理体系为例，结合现代项目管理，来介绍波音公司的项目管理体系以及波音公司在企业内部实施项目管理的做法与过程。,目录,1.定义项目 -项目概述 -项目战略 2.项目计划 -项目描述 -工作分解结构 -任务描述 -责任矩阵 -项目估算 -网络计划 -资源管理 -风险和风险规避,3.项目启动 4.项目控制管理 -项目可视化控制 -领导 5.项目收尾 总结-马军 PPT制作-钟凯华,1.定义项目,（1）项目概述 项目：项目就是从开始到结束，经历

3、一段时间的一个一次性工作。有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量资金。 项目计划：描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。包括以下内容： 1.项目工作描述 2.工作分解结构 3.任务描述 4.责任矩阵 5.时间及费用效率 6.网络图 7.资源负荷图 8.风险分析及规避计划 9.沟通管理计划 资源：指在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料，工具等。主要分为五大类：人，方法，材料，设备工具和环境措施。,项目生命周期五阶段： 1.定义阶段 2.计划阶段 3.启动阶段 4.控制阶段 5.收尾阶段 项目管理的目标：指在满足三重约束的前提下，获得客户需要的项目产品或服务。三重约束主

4、要指：时间约束，费用约束 质量约束。,（2）项目战略 1.项目战略计划的制订 步骤： （1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理层。 （2）建立详细目标和相应的战略措施。 （3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。 2.维护项目记录,2.项目计划,（1）项目描述 项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。 1.项目描述制作步骤 （1）整理现存的所有项目)文件，如项目战略计划等。 （2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。 （3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以

5、及供应商应一起进行讨论。 （4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护。,2.项目描述中的关键信息 ： 项目描述包含多方面的信息，其中，有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下： （1）项目名称。 （2）项目目标。 （3）项目交付物。 （4）交付物验收标准。 （5）项目主要工作的描述。 （6）项目的前提假设和基准原则。 （7）参考标准。 （8）项目约束。 （9）主要里程碑。 （10）进度总结。 （11）标志信号。,3.其他相关信息 根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中，具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的

6、主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。,（2）工作分解结构 工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。 1.工作分解结构制作步骤 （1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。 （2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。 （3

7、）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。,2.工作分解结构的形式 ： （1）多等级形式。 （2）大纲形式。 （3）组合形式。 3.工作分解结构的类型 ： （1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。 （2）按照任务、活动、工作包进行分类。 （3）按照组织结构进行分类。 4.建立工作分解结构的一些基本原则 ： （1）项目中的工作包必须是确定的。 （2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。 （3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。 （4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。 （5）在建立工作分解结

8、构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。 （6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。 （7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。,（3）任务描述 任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。 在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任务描述应该包含哪些具体内容。,1.任

9、务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。 （3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。 2.任务描述的关键内容 一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。 （1）任务名称。（2）交付物/输出。 （3）交付物验收标准。（4）参考标准。 （5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。 （6）前提假设或基准原则。（7）输入需求。 （8）约束。（9）责任人的签名。,3

10、.其他内容 如果信息是适用的，一个任务描述中还可以包括其他方面的内容。这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下： （1）任务目标。 （2）工作分解结构代码。 （3）工作的独立性。 （4）任务中的工作风险。 （5）风险规避计划。,（4）责任矩阵 一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵。虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。 在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并

11、掌握其建立原则及技术方法。 为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后，就应该着手进行责任矩阵的制作工作，最终获得一份针对项目中每个成员完成工作的分析和记录。,1.责任矩阵制作步骤 （1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派某人或组织对其负全责。 （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。 （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了

12、合适的责任,2.责任矩阵中责任代号的意义 （1）责任代号。在责任矩阵中，对每一项任务，在分配给不同的团队成员时，都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同。只要安排得合理，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配。 （2）具体代号的意义 I-总指挥 G-主要负责人 S-次要负责人 A-审批 F-监督人 E-意外事件处理负责人,（5）项目估算 在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。项目估算是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时，项目估算也为控制费用和进度提供了依据和原则。 项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目作出费用和人力需求估算

13、，在进行项目估算工作前，必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题。 在制订战略决策时，项目估算可以提供必需的参考，如ROM预算；同时，在进行项目的进度费用控制时，项目估算数据为制作进度和费用基线提供基本依据。一般而言，预算估算和细节估算在制订项目的详细计划时就应该完成。项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。,1.项目估算实施步骤 （1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容。 （2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算。 2.估算技术 （1）类比估算技术。类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完

14、成的项目的历史文件及数据上的，因此： 1.进行估算的工作最好与以前项目的情况相似。 2.准确度依赖于输入数据。 3.一般是建立在已存在的基准原则上。 （2）实际估算技术。实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断上的，因此： 1.依赖团队成员的经验，以及对相似性和区别的准确调整。 2.至少是两个成员以上的意见的综合。,3.估算类型 (1）近似估算。近似估算在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据。因此： 1.这种方法准确范围一般从-90%100%。 2.一般而言，采用近似估算是没有比较数据的。 3.最好是由一个富有经验的估算人员来完成。 4.在采用这种

15、方法时，很容易被作为约束条件来考虑。 （2）初步量级估算（ROM）。一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此： 1.这种估算方法的准确范围在-25%75%。 2.这种方法没有详细的数据。 3.通常以历史数据为基础，按比例上下增减。 4.在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。,（3）预算估算。在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。具体特点如下： 1.这种方法的准确范围从10%25%。 2.依赖于详细的、一定量的数据。 3.包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算。 4.为确定

16、项目所需资金量提供依据。 5.最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。 （4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制。 1.这种方法的准确范围从5%10%。 2.依赖于准确的数据、参考标准、图纸和明确的结果。 3.最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作。,（6）网络计划 1.网络图制作步骤 （1）确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中。 （2）按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）。 （3）制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算。 （4）工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子。 （5）建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。 2.网络计划技术的