{项目管理项目报告}项目管理办法及其应用

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1、管理方法以及应用,翟志勇,前言,【管理】的理解 管理是由“管”与“理”组成的。管而不理，就是“命令”；理而不管就是“盲目”。为了认识管理的目的，就必须去理；为了实现管理的目的，就必须去管。“管”与“理”必须有机的结合，才是真正意义上的管理。 【管理】的定义 对组织资源进行有效整合以达成组织既定的目标与责任的动态性创造活动。 【管理】的意义 在于更有效地开展活动，改善工作，提高效果、效率、效益。,目录,一、管理方法简介 二、PDCA循环及其应用 三、5W1H法及其应用 四、WBS及其应用 五、4M1E法及其应用,一、管理方法简介,1、swot分析法 2、smart原则 3、时间管理-重要与紧急

2、4、二八原则（马莱特法则） 5、TMQ（全面质量管理法） 6、PDCA循环 7、5W1H法 8、WBS（工作任务分解法） 9、4M1E法（人、机、料、法、环）,二、PDCA循环及其应用,1、PDCA循环的内容 P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) : 标准化和进一步推广,戴明环,2、PDCA循环的特点,特点一：周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,特点二:大环带小环,大环套小环

3、，小环保大环，互相促进，推动大循环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,特点三：大阶梯式上升、不断前进、不断提高,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。,特点四:统计的工具,PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。,PDCA 的八个步骤的理解,P

4、(计划),D (执行),C (检查),A (效果）,选择课题 设立目标 提出最佳方案 制定措施计划,执行计划,检查计划的 执行结果 总结成功经验 制定标准,把未解决的/ 新出现的问题 转入下一个 PDCA循环,案例：创建优秀工班,PDCA国内实践,中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。 4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。 计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。 责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。 检查到位

5、：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位 激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。 结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。,小结,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,思考题,1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程,三、5W1H及其应用,5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，是一种定律、是一种原理、是一种流程、更是一种工具。 1. 为什么 （Why） 2. 做什么 （What） 3. 什么人 （Who） 4.

6、什么时间 （When） 5. 什么地点 （Where） 6. 怎样做 （How）,5W1H分析法的目的,熟悉有系统的质问技巧，以协助发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径 。 55W1H（五五法） 5是5次。表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不是刚好只问5次，可多亦可少。 5W1H是一个探讨问题的技巧，“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。 5W1H是一种找寻问题之根源及寻求改善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧，往往会疏漏了某些值得去改善的地方。,应用技巧之一：对“做什么”(Wh

7、at)的质问,对于目标到底产生了什么样的作用？ 其目的是什么？ WHAT质问的主要目的是在删除不必要的动作。 例如： 为什么领一支铅笔也要填领料单？ 为什么这么小的事情要盖公司印章？,应用技巧之二：对有关“什么人”(WHO）的方面的问题：,A是谁做的？ B为何由他做？ C是否可由别人做？ 此一质问的目的，在寻求可能的“合并，重组变更”的改善方向。,应用技巧之三：对“什么时间”(When)的质问,A在何时做的？ B为何要在当时做？ C改在别的时候做是否更有利？ D在何时做最好？何时要完成？需要几天才算合理？ 何时最切时宜？将来有何转变？ 这一质问的目的是在寻求可能的“合并”，“重组变更”的改善方

8、向。,应用技巧之四：对“什么地点”(Where)的质问,A在何处做的？ B为何要在该处做？ C在别处做，其效率是否更高？ D在何处做好？ 此一质问的目的在寻求“简化”及“改进”的改善方向。,案例：工作安排,各位工长在安排工作的时候也不防试试！ 1、看看本周部门有哪些工作安排? 这些工作哪些是重点工作?哪些是例行工作? (What?) 2、哪些先做,哪些后做?需要什么时间完成?为什么? (When? Why?) 3、这些工作分给下面哪些人做?谁做最合适?为什么? (Who? Why?) 4、这些工作在哪里完成?必须下现场吗?为什么? (Where? Why?) 5、这些工作如何去做？是否需要教导

9、下属如何做? (How?) 1).指明方向,免避走弯路 2).哪些工作可以合并作业更节省时间 3).提前作好哪些准备工作,才不影响后续作业 4).只要能达成目标,工作程序越简单越好,因为这样更省时省力,小结,5W1H分析法一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。,四、WBS（工作任务分解）及其应用,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的

10、几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。,WBS分解类型,基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,WBS的表现形式,组织结构图（树形）形式层次分明； 气泡图形式画图简单； 列表

11、形式能反映大项目。,WBS分解方式,WBS的分解可以采用以下三种方式进行： 1、按产品的物理结构分解。 2、按产品或项目的功能分解。 3、按照实施过程分解。,思维导图,创建WBS时需要满足以下几点基本要求：,某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，只能是参与者。 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 WBS必须在

12、根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,WBS作用,明确和准确说明项目的范围； 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 便于划分和分派责任； 确定工作内容和工作顺序； 估算项目整体和全过程的费用。,WBS注意事项,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系

13、最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.,案例：生日晚会,小结,工作任务分解能够为工作定义提供更有效的控制，把工作分配到相应的工作包中，便于找到控制的最佳层次，有助于限定风险，它是信息沟通的基础，为系统综合与控制提供了有效手段。 各位工长可结合工作实际情况思考一下问题： 一：工班日常工作任务分解 二：要（请）点维修（故障处理）作业任务分解 三：工班文体活动组织任务分解 四：文本编制任务分解,五、4M1E法及其应用,4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考

14、虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境），故合称4M1E法。 也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。,五要素之一：人,所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，

15、但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。,五要素之一：人,那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理

16、解和运用的一种形式。,五要素之二：机,机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力消耗大；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。,五要素之三：料,物（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作是否良好，是整体能否平衡运作的结果。 所以你在生产管理的工作中，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成