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1、管理者与组织文化,经管学院 孙理军,电话： 67848592,Email: ,一所好的大学，在于有自己独特的灵魂，这就是独立的思考、自由的表达。 -温 家 宝,大学：思想的实验室,作为个人的管理者关注,管理的主要对象 管理者及其所需技能 哪些管理者个人方面的因素会影响管理行为？ 伦理与利益相关者：道德如何有助于管理者面对不同利益群体时作出正确或适当的行为 管理者在创造组织文化时的作用 管理者要努力创立组织的伦理文化,管理者的挑战,Q:管理者如何在组织中促进并保持高绩效的态度和价值？ Medtronic的故事:减轻痛苦，恢复健康，延长生命 现状：工作高绩效；员工对工作很满意，忠于组织 原因：公司
2、有一套共享价值、准则及期望，指导员工行为，强化、维持积极态度及正确道德价值 CEO 对公司文化有重大影响（Bill George对员工价值、准则和态度形成起着指导作用） 各层经理持续维系 日常强化，工作与生活的平衡,管理主要对象：有关人的行为及人类组织,一个实验：咖啡杯实验 第一组，76人，每人得到一个咖啡杯，然后问是否愿意以其交换400克巧克力，结果89的人不愿意 第二组，87人，每人得到400克巧克力，然后问是否愿意以其交换一个咖啡杯，结果90的人不愿意,实验基本结论: 借锅容易还锅难：占用时间越长，失去痛苦越大 人们最在乎的是他们已经得到的东西 拥有的东西不愿卖，没有的东西不愿买，致很多
3、交易不能发生 应用： 财产法中的占有优先原则 奖励与惩罚不对称，惩罚带来的痛苦远大于奖励带来的快乐 工资与奖金的不对称性 提拔与降职,管理主要对象：有关人的行为及人类组织,实验结论及其应用（续）：,流行的工资、工作、利润等变成参照系（既得利益），改变非常困难且被认为不公平 社会应用： 改变：从新员工、新业务开始 产品定价：打折而不减价、从新租住户开始提房租 资本市场：赚了卖掉、亏了持有 制度变革：变革中预期损失者与预期收益者的积极性不对称，改革的困难在于既得利益者的反对,管理主要对象：有关人的行为及人类组织,管理者：管理层次,组织成员分为: 操作者(在组织中直接从事具体业务、操作性工作任务，且
4、不承担对他人工作监督职责的人） 管理者(在组织中行使管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人） 组织一般有三个管理层：管理者按其在组织中所处层次，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者,管理者：类型,CEO 高层管理者 中层管理者 基层管理者,R&D Dpt. Mkting Manufacturing Accounting Materials & sale Dpt. Dpt Dpt Managerial Dpt,管理者：类型 (续),基层管理者，又称为主管，负责对从事产品生产和服务的特定活动的非管理人员日常监督，如护士长、领班等 中层管理者：监督基层管理者，负责采取有效措施组织资源实现组织目
5、标。对有效提高组织的绩效至关重要 高层管理者：对整个组织（所有部门）绩效负责，具有跨部门责任。侧重于制定组织目标、决定不同部门的互动、监督中层管理者利用资源实现目标。对组织绩效、成败负责，受组织内外评断（如员工和投资者） Note：管理者的管理层级与管理职能的相对重要性有关。,计划 组织 领导 控制,高层 管理者 中层 管理者 基层 管理者,管理者：角色,管理者角色：由于管理者在一个组织中具有的位置而期望其应承担的特定任务 亨利明茨伯格发展了一个管理角色模型，勾画了有效益的管理者要承担的10个角色，集中于管理者在组织管理中的日常行为及其所需技能,管理者：管理技能,概念技能：一种发现和洞察环境并
6、辨清因果关系的能力。正式的教育和训练队开发概念能力非常重要 人际技能：理解、改变、领导和控制其它人员和群体的能力，是沟通、协调和激励人们以及把个体塑造成一个凝聚力团队的能力 技术技能：完成一种组织角色所需的特定工作知识和技巧，如市场营销、会计、制造和IT技能等 Q：三种技能与角色、组织功能有什么关系？,管理者：管理技能（续）,管理层次与组织技能：,管理者持续的特征：个性,个性：按照一定方式感知、思考和行动的持续趋势 个性与管理：长期看人们在不同条件下的反映依赖其个性，不同个性都能成功，形成不同管理风格 五种主要个性：外倾性（外向性）、消极情感（神经质）、宜人性、责任感及开放性（对经验的开放性）
7、 其他影响管理行为的个性：控制点，自尊心，对成功、归属及权力的需求,管理者的价值、态度、情绪 、情感,管理者的价值：表明作为个人的管理者在个人生活和工作中的状况或努力达到的状态，因而是其行为及职能活动中努力的基本指南 terminal（人生目标，如成就感、舒适生活、和平、平等、家庭平安、美景、平等、自由、幸福、内心和谐、完美（mature）爱情、国家安全、救世、自尊、真正友谊、智慧） instrumental（个人遵循行为模式，如有雄心、胸怀宽广、有能力、愉快、清洁、勇敢、宽容、乐于助人、诚实、有想象力、独立、有智力、合乎逻辑、仁慈、忠顺、举止文雅、责任心、自制力）,管理者的价值、态度、情绪
8、、情感（续）,态度：感觉和信念的总和,主要是工作满意度、组织归 属感 (组织承诺、组织忠诚) 情绪：感觉或心理状态 情感：强烈而短暂的感觉,伦理与利益相关者,组织的利益相关者：股东、雇员、顾客、供应商及在组织中或组织活动中有利益、权利或投资的其他主体（当地社区、国家等） 伦理：关于正确与错误的道德原则或信念，为个体与其他个体或群体（利益相关者）交往时提供指导，为正确与适当的行为提供决策基础,伦理与利益相关者,伦理的标准： 功利主义模型：决策为最大多数人带来最大好处 道德权利模型：决策最好地维持和保护受决策影响的人的基本权利 正义模型：决策按照公平、平等和公正的方式在利益相关者之间分配损益 组织
9、伦理准则来源： 社会伦理：体现在社会法律、风俗、习俗、准则和价值观中的价值和标准 职业伦理：管理者和员工用于判断适当行为的价值和标准 个人伦理：来自于家庭、同行、养育环境及参与的重要社会机构的个人价值和标准,组织文化,文化资本:现象与理论 组织文化：案例 管理者如何影响组织文化？ 组织的伦理文化 Edger H. Schein的工作 建立企业文化原理 企业伦理管理 组织文化的其他研究,管理者与组织文化,企业文化,文化资本:现象,群体社会“非我族类行为”的种族和文化层次特征，反映在经济指标（工资、失业率、收入与财富、监禁率、保健与死亡率等方面）差异 黑人教育程度和“模仿白人行为的负担” 西班牙等
10、社区，不提倡妇女接受教育，主张从事家务劳动,文化资本:理论,布迪厄提出文化资本，表示文化与资本间关系，作为一种资本形式的文化其存在和发展都有其相对自主性 实质：对一定类型和数量文化资源在一定条件下的排他性占有 特点：顽强的再生产及扩大再生产能力，共同维持社会的再生产，即现存秩序及其不平等的再生产，同时使现存秩序合法化与自然化 文化生产的本质特征：非利益性或超功利性，无目的的目的性 文化资本三种形式：文化能力、文化产品、文化体制,组织文化：案例,郭士纳1993年出任IBM的CEO，2002荣退，任董事长 1993年，IBM亏160亿美元；1994开始持续赢利，股价上涨10倍 郭士纳不懂IT，也无
11、IT管理经验，长期任职食品公司,“做饼干的郭士纳” 郭士纳如何拯救IBM，使大象翩翩起舞？ 答案：公司文化,组织文化：案例 (续),分析：IBM偏离了其追求的价值观（精益求精、高品质客户服务、尊重个人），形成了负面公司文化，对客户及市场冷漠，官僚习气、员工骄矫 郭士纳的处方： 以文化变革带动公司变革：消除对客户的冷漠，强化客户导向文化 措施：客户导向，实施公司优先性战略；研发人员实施以客户为基础的研究方案；热烈拥抱计划（50名高级经理3月内每人至少访问1最大客户）；建立市场导向的变革文化，整合的“系统解决方案” 以文化/价值观为本构建领导团队（领导能力标准以文化取人） 以原则性领导取代规则性领
12、导【IBM 8原则】 下属的理念认同（沟通、开放；交谈；激情）,管理者如何影响组织文化,组织文化（组织个性） :一系列行为和期望的共享价值、准则和标准，影响实现组织目标的个体、群体和团队的互动和合作 管理者如何影响组织文化？以创业企业创始人为例。吸引选择磨擦（Benjamin Schneider的个性模型），价值观等影响 组织的道德公约是组织文化的体现,组织的伦理文化,组织的伦理文化 指导决策，主要的道德准则和价值是组织文化的关键特征 强调领导人示范、支持道德文化建设的可见的手段（道德委员会等） 社会责任:管理者有责任和义务作出决策以培育、保护、提高和促进股东和社会的利益和福利,组织的伦理文化
13、（cont）,Approaches to Social Responsibility,妨碍性的 方法,防御性的 方法,适应性的 方法,积极的 方法,低社会责任,高社会责任,Edger H. Schein的工作,突破性思想：企业文化、职业的精神支柱 企业文化：一套基本假设（特定组织在适应外界和整合内部问题时发明、发现或发展出来），已被证明行之有效、准确恰当，可以作为理解、思考和感觉那些难题的准确方法 包括：人与自然关系、现实与事实的本质（内容与获取方法）、人性的本质、人类活动的本质（成功就是一起自我实现与发展的过程）、人际关系的本质 企业文化的发展过程：诞生和早期成长、组织的中年时期、组织成熟期
14、,Edger H. Schein的工作（cont）,三种职业文化，管理成功与3种文化的一致程度有关： 工作者文化（经营成功基础的内部文化） 工程师文化（核心技术的设计师和技术专家创造） 管理者文化（高级管理部门、管理者和其直接下属形成） 文化观点： 监狱与企业的洗脑模式相似 文化而不是经济单元有继续生存的权利（美国经济繁荣的原因之一可能是从未压制亚文化群） 整体文化构想，组织的各个角落都能体现价值的增值 职业精神支柱（不能放弃的潜在职业价值）及心理契约,建立企业文化原理,J. L. Badaracco Jr.的工作： 辨别抉择（正确与正确之间的抉择）不是智力练习而是发展机遇 我是谁（个人存在）
15、？ 个体核心价值观与职业角色成长、反思并检验 人格与形象（矛盾冲突与工作环境分割开来，提升到更加可控的个人化层次；找出根植最深的价值观和责任；现实主义与理想主义结合）,建立企业文化原理（cont）,我们是谁（工作团队，个人与企业）？ 团队价值观（意见多样性）与属下责任 这个公司是什么（企业的社会形象）？ （法国罗瑟尤达夫医药公司推出堕胎药Ru486） （原则：保护自己在公司的未来、政府参与决策转移压力从而保护员工与公司利益、将公司的利益向前推动一步）,企业伦理管理：Lynn Sharp Paine,Q:员工的不当行为与企业管理有关吗？ Paine：道德既是个人问题也是企业问题。不道德行为暗含与
16、他人心照不宣的配合，反应企业的价值观、态度、信念、语言与行为模式 Q:企业如何塑造个人的行为规范？ 贯彻责任意识的企业文化与价值观念 律师参与制定道德规范 基于良知的道德伦理工程,企业伦理管理：Richard P. Cordock,商业就是信念 我相信（领导者相信） 我们相信（团队相信） 他们相信（客户和消费者相信）,组织文化的其他研究（周三多等）,基本特征 核心：组织价值观 中心：以人为主体 目的：增强群体凝聚力和塑造良好组织形象 基本要素 迪尔与肯尼迪：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络 彼得斯与沃特曼7S：战略、结构、体制、共同价值观、人员、作风、技能 其他系统观点：组织文化层次分为表层、中介、深层，构成要素为组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织学位、组织行为、组织制度、组织形象,组织文化的其他研究（cont）,塑造组织文化的主要途径 选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展,讨 论,从伦理观点看，药品定价是否应该不同？ 设想你是一家酒店的经理，描述一下当
