{战略管理}CEO须知的会计信息成本与策略02ABC与ABM

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1、CEO须知的会计信息：成本与策略 李志文 教授 清华大学 杜兰大学,第二讲 作业成本与作业管理 ABC and ABM 李志文,思索：现有的成本系统 能帮助公司确定各类产品的盈亏情况吗？ 能否辨别各个不同客户的成本？ 是否能告知从哪个环节降低成本、提高效率？ 能帮助公司控制成本吗？ 成本与策略、控制、激励有联系吗？,作业成本法,依据价值链，分析组织的主要作业活动,为每一项作业活动确定一项成本驱动因素 及相应的成本驱动率,作业成本计算VS.传统成本计算,直接成本,间接成本,间接成本,作业：五类作业 多种成本驱动因素,客户,产品,成本驱动因素简单：工时、机器小时、产量,传统成本法VS.作业成本法

2、思考 传统成本法的不足在哪？ 区别仅在于成本驱动因素的多少吗？ 为什么关注“作业”？,作业成本管理,了解客户对每项作业活动价值的看法：增加客户满意度,区别增加价值与不增加价值的作业活动：流程分析,设法加强增加价值的作业活动并减少不增加价值的 作业活动：流程改造,作业成本VS.作业管理,作业成本 关注,作业管理 关注,在现有的流程下 降低产品或服务的成本,寻找流程 改造的机会,3、识别成本驱动因素、确定成本驱动率,5、使用作业成本法分析每类产品的盈利能力,4、运用成本驱动率将作业活动的成本 分配到产品、任务、服务和某个项目,1、识别与衡量各种层次的资源耗费,2、计量每一项作业的成本,作业成本法的

3、步骤,流程分析 可以帮助 分析人员 发现组织 最重要的 那些作业 活动,案例：PMI公司的流程 作业成本分分析：第一步清洗机器 调试机器 开始生产 从模具中将产品取出，并进行人工 检验 将残次品返工 将合格品纳入库存 结束生产,各个层次的作业活动,单个产品层次的作业活动 直接围绕各个产品而发生的作业活动或资源耗费,批层次的作业活动 同时影响多个产品或服务的作业活动或资源耗费,产品线层次的作业活动 因某一特定类型产品或服务而发生的作业活动,客户层次的作业活动 满足特定特型客户需要而发生的作业活动,设施层次的作业活动 与企业整个生产经营相关的作业活动,将资源的耗费追溯到作业在追溯到产品或服务,步骤

4、1：追溯资源的耗费量 步骤2：分配成本,各个层次的 资源耗费,各类作业活动的成本,产品或服务的成本,设施层次的资源,产品层次的资源,客户层次的资源,批层次的资源,产品层次的资源,设施层次作业活动,设施层次的成本,产品线层次的作业活动,客户层次的作业活动,批层次的作业活动,产品层次的作业活动,产品层次的成本,客户层次的成本,批层次的成本,产品层次的成本,选择成本驱动因素,成本驱动因素 成本驱动因素的增减 作业活动所属的层次 将直接影响,成本发生的原因 作业活动层次的增减 资源的使用与 成本的耗费,追溯成本到各项作业活动,作业层次,资源耗费,成本驱 动因素,产品,批次,产品线,客户,设施,直接材料

5、,无,机器,仓库人员 与设施,人员 与设施,各类产品数量,产品线 的数量,客户类型,人工时间 产品配件数 客户订单量 新产品的种类 订单的变化数 员工总数,My son is an ABC,but I am a CBS,ABM:用ABC来分析价值链而进 行流程改造,作业管理 ABM,作业成本管理 的双重目标,识别不增加价值的 作业活动，削减或者 消除这些活动,识别不增加价 值的作业活动， 强化他们,重新设计流程，使更少的资源浪费 在不增加价值活动上,客户价值是关键,作业活动,增加价值的作业活动 在满足组织目标的同时， 增加客户所认同的价值,不增加价值的作业活动 不增加客户所 认同的价值,耗费资

6、源、 提供产品,不增加价值 的作业活动 最可能来自于,为了增加库存而生产 等待处理时的闲置 花在各生产过程之间的运送时间与人力 生产本身 从供应商、到客户之间的移动时间 生产残次品,例子,不同的组织，增加价值的或与不增加价值的活动各自不同， 这取决于所服务的客户，包括内部客户与外部客户,如何衡量增加了多少价值？,将作业活动按照 5 或 10 个等级排序,5 4 3 2 1,增加 价值,不增加 价值,必要的作业活动,即不是增加价值的也不是不增加价值的,技术要求,政策规定,法规限定,将各类作业活动按照成本与价值排序,识别供给不足的增加价值的作业活动 与供给过多的不增加价值的作业活动,供给不足的增

7、加价值的作业 活动,供给过多的不 增加价值的 作业活动,如何收集信息,作业成本与作业成本管理所需要收集的信息 通常不存在与组织的信息系统中,观察,面谈,问卷,可通过这些方法 获取信息,例子：寻找流程改进的机会,对每一部流程都多问几个为什么？,6.1修剪多余 的塑料,6.2将削减下来的 塑料回收再利用,6.3将合格品装箱,6.4登记已完成 的订单,6.5将产品 送到仓库,6.6进行库存登记,在改进流程之前 流程作业,为什么员工们需要从注塑产品 上修剪多余的塑料？,144分钟 30分钟 72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间 286分钟,为什么#1：出于外观与产品功能上的需要 为什

8、么#2：在高的注塑压力下，塑料从模具的边缘溢出 为什么#3：要注塑好产品，必须要高压 为什么#4：模具的设计允许塑料溢出 为什么#5模具是基于早先的设计作出的,解决方案：返工或者用设计更好的模具 来替换现有的模具，新的模具应当 能够减少产品修剪与残料回收工序,询问为什么？,6.1修剪多余 的塑料,6.2回收残料 再利用,6.3将合格品装箱,6.4登记已完成 的订单,6.5将产品 送抵仓库,6.6进行库存登记,在改进流程前 工作流程,对每一部流程都多问几个为什么？,为什么我们在不增加价值的记录 与记录更正方面花费如此多的时间？,144分钟 30分钟 72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花

9、费的时间 286分钟,解决方案：安装一个条码系统， 通过电子化的方式追踪每个订单,条码系统为每一个订单创立一个独特的条码号，这能够帮助公司通过电子化的方式识别并追踪订单,流程改进之后,6.1修剪多余 的塑料,6.2回收残料 再利用,6.3将合格品装箱,6.4登记已完工 的订单,6.5将产品 送抵仓库,6.6进行库存登记,改进流程前 流程作业,144分钟 30分钟 72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间 286分钟,在改进或销减不增加价值的作业活动后,流程作业,花费的时间： 每100单位产品,花费的时间： 每100单位产品,72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间

10、122分钟,6.3将合格品装箱,6.4登记已完工 的订单,6.5将产品 送抵仓库,6.6进行库存登记,144分钟 30分钟 72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间 286分钟,在改进流程之前 耗费的时间： 每100单位产品,作业管理带来的绩效,286/60（小时数） $10/小时 =$47.67,122/60（小时数） $10/小时 =$20.33,在减少或改进不增加价值的 作业后,花费的时间： 每100单位产品,72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间 122分钟,节省 $27.34,假定注塑机操作工人每小时的工资是10美元,什么样的组织需要作业管理？,面临激烈

11、竞争的组织,产品种类多样、生产复杂的企业,由谁来进行作业管理？,团队！,每个人的知识都是有限的 每个人都在一定程度上有偏见 传达共同的目标,小范围试验项目,在组织内全面开展,小范围试验项目,什么是小范围试验项目？,为什么要进行小范围试验？,为什么要进行 小范围实验？,在大规模开展 之前，在小范围内 先进行实验,组织的复杂性将 使得在组织内推 行项目所必需的 学习与改进变得 不可行,小范围的实验可以 帮助执行人员了解部门、团体、流程之间的联系，了解 所需要收集的信息 与所需制定的信息报告要求,管理变革,预防或尽可能减少 可能遇到的阻碍,组织文化,教育与培训,鼓励变革,主人翁意识与参与意识,保持对

12、不同文化的敏感性,案例1：戴尔公司 奥斯汀 德克萨斯 信息的准确性 高度精密的成本核算带来巨大竞争优势 各类产品的盈利能力，各类客户的盈利性 弹性的客户服务，丰富的产品种类，带来高度客户满意度,案例2：中国西南航空公司 西南航空公司经营一条旅游航线，航程1340公里，飞行时间为1.93小时，采用机型A，座位为100人，票价为1000元，旺季满座；淡季客座率为10%，仅10人。每人按0.075吨（乘客自重加上行李重量）,作业成本分析分析流程 销售机票 检查飞机 发送旅客 客舱服务 行李理赔 飞机维护,航空公司的主要作业活动 销售作业：机票张数、票款金额 发送旅客：飞行小时、旅客人数 支援作业：工

13、作小时,追塑成本到各项作业活动,作业层次,资源,成本驱动 因素,销售,发送,飞行,支援,直接材料 人工,航材,飞机,餐食,起降服 务费,人员 与设施,机票 张数,飞行 小时,飞行 小时,旅客 人数,起降 架次,服务 时间,票款 金额,传统成本,ABC,ABM,案例3：造纸公司的产品结构调整,生产量,销售 收入,热身课,案例4：生产线的选取 江苏某水泥有限公司于一九九三年合资成立。 主要产品为普通P.O42.5、普通P.O32.5和矿渣32.5水泥， 年生产能力超过50万吨。 公司二零零三年全年主营业务收入是一亿一千七百多万元， 主营业务利润两千万元，净利润一千一百万元。 两类生产线： 立窑：生

14、产工艺落后，质量不稳定，污染严重只能生产标号较低的水泥产品。 回转窑生产工艺先进，能够很好地保证水泥产品质量的稳定性，污染轻从而可以生产出高标号的水泥产品。,主要问题 是否应当继续保留立窑生产线？ 某大客户A报价230/吨，是否应当接受订单？大客户B报价为200呢？,传统计算方法的问题 产品成本构成：材料成本、基本工资、制造费用和期间费用 制造费用和期间费用：占有成本的20% 传统成本方法下，对两类生产线产生的制造费用和期间费用分配的基础是水泥产量。 情况1：立窑生产线生产的水泥是低标号的水泥，用于普通房屋建造，因此客户分散，是运输部门80%的开支归咎于此，而只有20%才是为转窑生产线产生。

15、情况2：立窑生产线是高污染生产线，罚款全部因其产生。而转窑不存在污染，不产生罚款。 问题：按产量平均分配是否不公？ 关键点：两条生产线的作业量耗用不同： 运输作业：立窑耗费80% 污染作业：立窑耗费100%,两种计算方法下的直接影响：生产线与订单的取舍 放弃立窑生产线 接受230元/吨的报价，放弃200元/吨的报价,根据上例比较：传统成本法 VS .作业成本法 传统成本计算方法的核心、缺陷与后果 传统成本分配方法的核心：人工、机器小时、产量等 后果： 短期决策的扭曲：定价决策、客户盈利性分析 长期决策的扭曲：生产线的选取与放弃、决策定位的错误 激励的扭曲 预算的无效 组织中的众多问题 作业成本

16、法：关注作业与作业的驱动因素 作业是成本的根源 流程图正在取代组织图成为企业决策的出发点,运输部门成本,运输作业 （工时数）,立窑生产线 产品,回转窑产品,80%,进一步的问题：真的放弃200元/吨的客户吗？ 放弃的收益 因为成本 收益，是不合算的合同 放弃的成本 丧失大客户 失去可能会有的机遇 流行观点 牺牲短期利益，接受200元/吨的报价？ 萨姆 沃尔顿的观点：是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利,进一步的问题：真的放弃200元/吨的客户吗？ 不能牺牲盈利来获取增长？那么我们应当怎么做？ 作业成本法仅仅是个成本计算方法吗？ 从作业/流程的角度来思索利用作业成本管理工具：走向流程的改进,作业成本法仅是个成本方法吗？ ABC与ABM发展的三个阶段 成本计算 客户盈利性分析 与价值链的结合：流程改造、与企业战略的 组合成为管理并评价各个作业流程价值与成 本的有效工具。,案例5：Swatch公司面临的问题 瑞士表市场份额的下降 问题出在哪？ 如何解决？,分析 第一步：下降的原因分析 价格昂贵 市场定价需要