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1、1,11、项目人力资源管理,2,本 节 内 容,11.1 项目人力资源管理有关概念 11.2 项目人力资源计划编制 11.3 项目团队组织建设 11.4 项目团队管理,3,11.1.1 项目人力资源管理及其过程,1. 项目人力资源管理 2. 项目人力资源管理的过程 4个过程 人力资源涉及的技能 与项目其他过程交互,4,本 节 内 容,11.1 项目人力资源管理有关概念 11.2 项目人力资源计划编制 11.3 项目团队组织建设 11.4 项目团队管理,5,11.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具,1 组织结构图和职位描述 层次结构图 WBS、组织分解结构图（OBS）、 资源分解结构图（R
2、BS） 责任分配矩阵（RAM） 矩阵图 文本格式 2 人力资源模板 3 非正式的人际网络,6,11.2.1 制定人力资源管理计划的技 术和工具,7,11.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具,组织分解结构 OBS （OBS）与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项日可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项日活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责,8,11.2.1 制定人力资源管理计划的技 术和工具,资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式的图表。
3、 例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结构中四分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成本，并可与组织的会计系统协调一致。资源分解结构内除了人力资源外还可包含其他类型的资源。,9,11.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具,责任分派矩阵,10,11.2.3 项目人力资源计划编制,输入： 工具和技术 输出：人员配备管理计划（人力资源柱 状图）,11,本 节 内 容,11.1 项目人力资源管理有关概念 11.2 项目人力资源计划编制 11.3 项目团队组织建设 11.4 项目团队管理,12,11.3.1 组建项目团队,
4、1. 获取人力资源的依据 人力资源计划、环境和组织因素、组织过程资产 2. 组件项目团队的工具和技术 事先分派、谈判、采购、虚拟团队 3.组件项目团队的输出,13,11.3.1 组建项目团队,人力资源规划的一个原则：资源平衡 资源平衡举例,项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A与活动B有3天时差，活动C与活动B有2天时差。假设活动A有2个员工，活动B有4个员工，活动C有2个员工。,2,1,4,3,A=2天,B=5天,C=3天,14,11.3.1 组建项目团队,天数 如果所有活动同一天开始的资源使用,B,A,C,8 6 4 2,0 1 2 3 4 5,天数 如果活动C延迟2天（活动C的
5、总时差） 开始的资源使用,资源平衡举例,15,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,1、激励理论 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的激励理论 期望理论 2、X-理论和Y-理论 3、领导和管理 4、影响与能力,16,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,马斯洛的需求层次理论,17,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,激励-保健理论（赫兹伯格的激励理论）,激励因素,保健因素,满意,中性,不满意,成就 认可 工作本身 责任 晋升,监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 上下级关系,18,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,期望理论Victor Vroom 对人的激励程度受两个因素
6、影响 （1）目标效价：实现目标对个人有多大价 值的主观判断。 （2）期望值：个人对实现该目标可能性大 小的主观估计,19,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,该理论假定人们 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作 缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性，只能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革,2、迈克格勒格尔X理论,20,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,该理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励
7、,2、迈克格勒格尔Y理论,21,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,3. 领导与管理 领导行为理论：领导应该知道要做什么 和怎么做才能使工作更有效。 专断型、民主型、放任型 领导权变理论：没有固定模式，因时、 因地、因事、因人制宜的领导方式。 有效领导=f（领导者，被领导者、环境）,22,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,3. 领导与管理 命令式 对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等 说服式 领导同时提供指导和支持行为 参与式 领导和下属共同决策，重点在于提供支持 授权式 领导很少指点，由下属独立完成工作,23,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,领导的生命周期理论,
8、任务行为,关系行为,M1,M2,M3,M4,参与,授权,命令,说服,成熟,比较不成熟,比较成熟,不成熟,员工成熟度模型,24,11.3.2 现代激励理论体系和基本概念,4. 影响和能力 激励、影响、权利、效率 权力的定义 影响他人的能力 权力的来源 正式权力职位赋予 奖励权力 惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏 专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 个人魅力 影响权力,25,11.3.3 项目团队建设,1. 项目团队建设的主要目标 提高项日团队成员的技能，以便提高其完成项日活动的能力: 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。 2. 成功的项目团队的
9、特点 团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队组织结构清晰，岗位明确； 工作流程和方法制度化，简明化； 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 组织纪律严明 相互信任，善于总结合学习,26,11.3.3 项目团队建设,3. 项目团队建设的五个阶段： 形成期 Forming 震荡期 Storming 正规期 Norming 表现期 Performing 结束期 Adjourning 4. 项目团队建设活动的可能形式和应用： （1）通用管理技能“软技能” （2）培训 （3）团队建设活动议事日程、团队拓展训练、娱乐活动、非正式的沟通和活动 （4）基本规则 （5）集中办公 （6）奖励和表彰
10、,27,本 节 内 容,11.1 项目人力资源管理有关概念 11.2 项目人力资源计划制定 11.3 项目团队组织建设 11.4 项目团队管理,28,11.4.1 项目团队管理的含义和内容,观察个人和团队行为 管理冲突 解决问题 评估团队成员的绩效 团队人员的转移、业绩评定和表彰（482页）,29,11.4.2 项目团队管理的方法,观察和对话 项目绩效评估 问题日志 冲突管理,30,11.4.3 冲突管理,冲突来源 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性 冲突的正面作用 有限冲突对项目是有利的 不打不相识,31,11.4.3 冲突管理,解决冲突的五种方法 解决问题：是最好的方法 合作： 强制：利用权力解决问题 妥协：双方各让一步，第二好方法 求同存异：强调共性，弱化分歧 撤退：一方撤出,32,11.4.3 冲突管理,33,谢 谢!,本节内容结束,
