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1、总经理如何打造企业执行力,建构执行力的重要行为,正本清源谈 执行力,高效执行的三大 核心流程,发展团队塑造文化,本单元课程的框架,一间企业的成功，30%靠策略。 40%靠执行力 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,别让你的企业整天纠结在相同的问题,为何執行力不彰？,执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。许多老总都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 关键问题在于执行想做、该做、能做。,
2、一组特定的行为与方法 策略对了，就看执行力,企业界最忽略的问题,执行力,执行是一套纪律与系统,执行并非仅局限在战术层面。它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只会将相关的工作授权给下属。如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。 领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。这也是赢得领导威信的最佳途径。,领导人期望达成的目标,组织达成目标的能力,员工为达成目标所做的努力,策略,
3、目标,方针,计划,愿景,人员,沟通,考核,管理,文化,执行力,跨越策略与现实间的鸿沟,执行三关键,要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 执行是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。,三项核心流程,挑选各级主管 设定策略方向 主导营运 这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,企业经营执行程序与流程 领导力建设与企业执行力 中层干部队伍与企业执行力 员工队伍建设与企业执行力 有效的绩效评价体系与执行力 激励机制与企业执行力 企业执行文化与执行力,执行是一组特定的行为与方法,甲公司因为开拓华北的市场，成立了分支机
4、构，初期已略见成效，不料，没有多久，分公司的负责人，因个人原因离开了公司，该分支机构有张三和李四两位骨干高层管理人员，带同数个职能部门，相关人员共数十人，张三主要负责内部运营管理，而李四则负责营销与市场。 王五原为公司在粤南片区的负责人，由于做事认真负责，执行制度、流程与细节有一定经验，所负责片区的业绩深获公司总部高层的认同，因而被调往北京全权负责华北区的业务，由于王五做事非常有责任感，并向公司承诺了业绩，一到北京，即大刀阔斧的推动了新的制度与流程，也调整了张三和李四的职务范围，同时对公司的流程、岗位和人员进行了优化，并且要求甚严，自己也事必躬亲，一时之间公司有了新的气象，马上就上了轨道，高层
5、对王五的认同度也更为提高，然而，过了一个多月，公司的业务似乎碰到了瓶颈，制度的执行似乎也没有原先的落实，王五觉得张三和李四的配合度不如以往，因此要求总部再调来两位他原本的部下，取代张三和李四的工作。,案例研究,请剖析什么是导致这个局面的原因？ 如果当初被派去的是您，您的行动方案是什么？ 请各组针对“执行力”这个新颖的管理名词，下一个定义并说明其内涵。,案例讨论,建立威信 激动人心的愿景 共同的目标 审视您的人员 正确的定位 赋予适当职权 制定有效计划 斩获战果,领导者七大重要行为,了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先级 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我,查访真
6、相,当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。 而且，让主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。,实事求是,实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 实事求是让日子难过，所以他们不愿意让无情的事实暴光。 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。 他们不愿意和别人正面对立。 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为爱挑衅上司的麻烦制造者。,设定明确的目标与优先级,有执行力的领导人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握: 专注于三到四个执行
7、重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。 若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,聚焦于少数几项重点,让员工清楚的了解顺序,在各方面力求简化,将目标转化为实际行动,有效分配工作,随时检讨与回馈,设定明确的目标与优先级,力求简化,除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。 有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。 他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动。,指定专人专案 制定检讨追踪的方法 找到并解决阻碍计划的冲突 负 责 成 败,后续追踪,论功行
8、赏,想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。 然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。 这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。,我不是凶,而是保持企业中分辨是非对错的工作价值观,每个干部都要有负责任的任事态度. 郭台铭说,他赏罚分明,是为了防止公司内产生和稀泥的搅和文化.,赏罚分明,天下文化 郭台铭的鸿海帝国,传授指导之责,即使大家都把它当回事了,没有能力执行也没有用 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责 传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。,真 诚,不论你口头上如何宣扬
9、领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。,一位业绩一直第一的主管，认为一项具体的工作流程是应该改进的，他也和部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为他多管闲事。 一天，他就私自违犯工作流程进行改变。经理发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为经理有私心，于是就和经理吵翻了，经理带着情绪严肃批评了他，他置若罔闻。 于是经理就决定严惩，扣他三个月的奖金，这位员工拒不接受，于是部门经理就把问题报告到老总这里，要求开除这位主管。,案例情景,您是老总，您将会
10、如何处理？ 请分别模拟与案例中的主管、部门经理进行会谈。,分组讨论,如何做到适才适所 -深入分析工作性质 -勇于采取果断行动 -摆脱个人好恶 -培养个人担当,该网罗何种人才 -能激发员工活力 -能果决处理棘手问题 -能透过他人完成任务 -能做后续追踪,知人善任,寻找到“适合的人”来做“适合的事”,坦诚评量与沟通，发掘真相实绩,绝不能授权他人的领导工作,以成果为导向，着眼于目标的管理 数据管理，没有调查就没有发言权 系统思考整体行动 排除障碍 积极参与 着眼于过程的管制调控 制造危机 淘汰促进行动能力 坚决贯彻执行决定了的事，亲自做出表率。 精心挑选关键人员 活跃的交流，目标与知识的共享,构建执
11、行力体系的行为准则,建构执行力的重要行为,正本清源谈 执行力,高效执行的三大 核心流程,发展团队塑造文化,执行的三要素要渗透进核心流程,人员,战略,运营,企业执行 三要素,人员需着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展的战略，用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符。 战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选，此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力 运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处，并考虑人员的实际状况。,1,将人员流程与战略、运营流程相结合。,提供完善的领导人才输送管道。,适当处理绩效差的人。,具有战略眼光的人
12、力资源管理,有效的人才评估系统。,着眼于执行力的绩效管理,5,4,3,2,6,有执行力的人员流程,人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。,人员流程的三项目标,首先是精准而深入地评量每位员工 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要； 第三则是充实人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。,业绩取向V.S特质取向 有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。 传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。,用人
13、的迷思,连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括具体的财务目标。 透过持续的改善、接班深度的分析、人员流失风险的降低，开拓领导人才储备管道。 决定该如何处理缺乏绩效的人。 将人力资源的任务与运作加以转型。,人员流程的四项关键做法,技能 优异 一般 低劣,企业智慧 重视客户 策略眼光 愿景与目标价值与道德行动 实践承诺 团队精神 创新 用人 培养人才 绩效,持续改善摘要表,绩效管理的目的,人事管理,人力发展,企业策略,调薪 升迁 奖金 人员优化,优点 应改进之处 可发展之处,列出需要结果 列出行为方式 列出员工特质 发展衡量机制 塑造企业文化,绩效管理的两个重点,Proce
14、ss 过程 Attitude 态度 Behavior 行为 Competency 职能,Result 成果 Direction 方向 Goal 目标 Indicators 指标,绩效考核的双重涵意,绩效考核,对现行工作绩效的考核,对未来潜能与负担职责的考核,绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果,绩效评估的客观性,每位被评估者都希望被客观的评核！ 只要是人的行为观察，就无法完全客观！,主 观,客 观,印象 判断 比例 数字,及早确认高潜力以及可提拔的人才,可以避免两种危险: 一是组织的惰性-让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)；
15、一是某些员工升迁过速(例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验)。,健全人员流程的典范,如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。 其中重要的关键就是坦率的对话。,策略,人员,关键性的职务,优秀适任的人选,推荐机制,评选机制,整体考量,找出关键性职务,很少人了解： 一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。 策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。,制定策略之問,制定策略时，领导人必须自问 组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的
16、事情？ 又该如何着手这些事情? 要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。 你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?,目前在哪里 未来要往哪里 又该如何到达,企业在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：,探讨策略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。 设定策略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定策略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。 要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。 策略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的竞争合流（competitive convergence，），也就是大家都
