《{企业管理案例}联想集团信息化应用案例审计分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理案例}联想集团信息化应用案例审计分析（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Hugh Yan,1,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,公司介绍 1984年,联想创始人柳传志带领10名计算机技术人员,20万元创办联想 1987年,联想推出联想式汉卡 1989年,联想集团公司成立 1990年,联想微机投放市场 1994年,联想在香港证券交易所成功上市 1995年,联想推出第一台服务器 1996年,联想占据国内市场占有率首位 1999年,联想在全国电子百强中名列第一 2002年,联想”深腾1800”高性能计算机问世 2003年,联想启用”LENOVO”新标识 2005年5月1日,联想完成对 IBM 全球个人电脑业务的收购,联想集团
2、有限公司信息化应用案例审计分析,公司介绍 联想集团有限公司成立于1984年3月 靠11个人、20万元投资，到全球第三大电脑企业 PC年销售量1400万台,销售收入130亿美元, 从根本上推动互联网和电子商务在中国的应用和普及 2004年，联想兼并了IBM的微机全部项目和产品 主要产品 台式电脑、笔记本电脑、服务器 主板、外设、接入设备 软件产品 年生产能力200万台 企业管理信息化系统 1991年开始进行财务电算化工作 1996年大规模实施 MRPII（物料需求计划）系统 1998年实现 全面 ERP（企业资源计划）系统 CRM（客户关系管理）系统 SCM（供应链管理）系统,联想集团有限公司信
3、息化应用案例审计分析,提升了客户满意度 订单收发网络化 联想集团网上下订单超过全部订单的99% 代理商可以通过网上查询、选型、订购、金额自动检查工作 订单中心对代理商身份自动检查 订单的日处理量达到2000件 提升了客户满意度 订单处理集成化 订单中心检查客户身份 事业部根据订单数据，安排生产地点、确定供货时间、发货地点 信用和应收帐款部门检查代理商资金情况，自动生成交货单 生产制造、质量测评、出库发货，均以信息化为基础 提升了客户满意度 订单反馈实时化 订单确认系统每隔2小时更新一次供货信息 代理商可以通过互联网实时全程跟踪自己的订单的处理情况： 身份确认 供货地点、时间确认 资金审核 交货
4、单确认、发货到货时间等,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,规模化与管理控制问题 控制不好，会出现很多灰色地区、会降低企业收入、加大经营风险 事后结帐财务，销售小票、领料单、入库单都是事后录入、期末结帐 过去，商务部接到代理订单，然后开出销售小票，财务收到销售小票就算销售收入，并不管这个小票是否已经在库存提货？什么时间提货？这样经常造成为了显示经营业绩，虚开小票，月末开出，月初冲回 所有凭证通过票据来传递，经常造成人为错误，如传递滞后、反复录入、核算不准确等问题 提了货后很多天，库房才将提货单传递给财务，财务才知道该批货已经出库，经常造成各个事业部之间核对困难,联想集团有限公司信息化应用案
5、例审计分析,联想的信息化财务管理体系 数据来源唯一 数据集成和数据共享 多业务、多区域、多平台 事前预算、事中控制、事后准确核算 矩阵式集中财务管理体系 区域法人平台。按区域划分，如北京、上海、香港 责任利润中心。如事业部，一个利润中心做一类业务,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化利润中心财务管理 一个利润中心做一类业务，可以在各个区域平台上开展业务 各个利润中心的业务，把收入、开支、成本、税前利润计算清楚后，在区域平台所在的当地报营业额和缴纳税款 利润中心按照各个区域的销售统计考核责任利润、赢利能力,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化法人平台财务管理 一个
6、法人平台就是一个区域法人子公司 也是一个完整的业务中心，底下还会有子公司 可能也是矩阵式财务管理方式,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化财务管理控制 通过ERP系统，可以清楚地掌握各区域、各中心的资金使用情况 财务总监每天都会看到资金报表、资金状态、资金使用情况 多种业务模式的矩阵化财务管理，实现了 资源集中调配 资金集中监控 快速准确决策,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化与运营风险管理 IT企业主要特点 零部件成本所占比重很大 零部件价格下降很快 需要加快库存周转 需要清晰核算成本、降低存货风险 库存积压超过两年，可能原来2000元的CPU配件，变成根本
7、就不能再用，一钱不值，价值为0,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的风险控制 - 计提削价准备金 由于技术进步和库存积压而造成的损失准备金，如果事业部进货，在几个月内没有售出，就要计提削价准备金： 存货3个月以上，价值比进价下降10% 存货5个月以上，价值比进价下降45% 存货7个月以上，价值比进价下降90% 事业部不仅仅要关心销售量，还要关心库存量 计提的削价金额直接从事业部的考核利润中扣除,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的风险控制 - 计提坏帐准备金 由于有的业务代表只关心货物是否被卖出去，而不关心是否将钱回收回来了，所以时间一长，财务就有了一大摊烂帐；遇到人员调动
8、，催款更为困难。因此，计提坏帐准备金： 售出之后立即回款，计提坏帐准备金 0%； 售出后 2月未回款，计提坏帐准备金10%； 售出后 4月未回款，计提坏帐准备金70%； 售出后 6月未回款，计提坏帐准备金100%； 计提的坏帐准备金，直接从事业部的考核利润中扣除,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 网络办公与提高效率 联想已经建成了遍布全球的分支机构的广域网 邮件系统是员工主要的沟通和交流手段 网上财务报销系统启用： 信息流。员工进入内部网，在现成的表格上填好费用支出项目、金额、原因，然后系统自动提交经理审批；经理在任何地方都可以上网、签批员工的报销申请。 物流。员工将审
9、批后的表格打印出来，贴上报销单据，投入办公室里的“财务报销单据箱”，财务部会有专人来审核结算。 资金流。财务部将报销款项直接大入员工的银行卡，员工可以直接在ATM机上支取款项。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 基础网络设施建设 联想建成了覆盖全国的信息网络： 上海和深圳两个分部 惠阳生产制造基地 四个大区 几十个个城市维修中心 荷兰、美国等海外销售中心 以北京上地联想智能大厦为中心 基于INTERNET的网络基础架构,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理 客户管理 大客户、代理商、专卖店、散户 WEB、CALL CENTER、面对
10、面接触渠道 客户需求到达客商 客商反馈到达客户,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理 产品研究和开发管理。根据客户需求和创意，通过研发项目管理分析，整理客户产品创意，并协同设计商、共同设计产品，反馈给客户新产品。通过结构化的产品设计研发，管理产品数据，生成BOM信息，输入到综合计划系统 知识管理。 研发项目管理。 产品数据管理。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理 供应链管理 需求管理。 订单需求 销售预测 产品和服务定制 核心综合计划 协同客户需求 协同供应商采购 企业资源管理 生成销售预测 订单确认 采购计划 生
11、产计划 配送计划 计划驱动实际操作,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理 计划系统的操作指示的执行 销售订单的执行。 生产订单的执行。 采购订单的执行。 配送计划的执行。 财务计划的执行,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理 管理驾驶仓 实时监控系统 实时监控关键指标数据的变化情况 决策者可以实时监测企业经营各个环节 协同网络办公室 信息应用支持,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 企业核心业务管理,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 动因和准备 生死存亡的选择 内部压力 库
12、存增加 资金周转放慢 部门间协调困难 业务间协调困难 跨地区运作，财务结算严重滞后 部门各自为阵，追求局部利益，损害全局 数据不统一，统计口径不一致 管理成本上升，管理层无法及时了解企业运行情况 决策困难,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 动因和准备 生死存亡的选择 外部挑战 IT市场的激烈竞争 技术产品的快速更新换代 市场要求企业准确及时掌握经营信息 市场的巨大压力使市场运作效率与成本矛盾加剧 竞争对手的快速成长,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 动因和准备 决策的风险 国内外企业实施ERP项目的成功率很低 联想对于实施大型软件管理项目毫无经验
13、 ERP项目投入巨大 投入后能否达到目的并不知道,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 动因和准备 实施策略 第一阶段。 以北京总部所在地实施核心系统 以顾问队伍为主进行实施，包括管理经验、实施方法 第二阶段。 深圳和香港供应中心实施核心系统 以联想实施队伍为主，顾问队伍为辅导组织实施 第三阶段。 推广到各个分公司、地区平台 完全由联想实施队伍自己实施,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 动因和准备 启动的誓言 1998年11月9日，联想ERP项目正式启动 柳传志：上ERP有可能早死，但不上的话就只有等死 1998年11月23日，集团经理以上干部誓师大
14、会 1998年11月24日，联想召开新闻发布会 2000年1月5日，成功上线,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 收获 真正的“一把手工程” 高层领导集体努力，重视投入，保证推进 一把手：“要人给人，要钱给钱” 一把手工程的落实取决于认识过程 一把手在关键时刻起到了关键作用 出了问题追究各级一把手的责任 项目组每个人都有责任 领导主持实施的全过程 使高层真正成为项目的拥有者 通过制度使各级一把手介入项目实施 通过一把手的绝对权威解决棘手的实际问题,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 收获 培训、培训、再培训 理解大型系统的思想、观念、术语 SAP的R
15、/3系统中的工厂概念 要理解什么是工厂。 财务部门要理解什么是利润中心？ 什么是责任中心？ 工厂概念 与传统只有生产、制造的工厂概念不一样 只要有销售、存货这样的部门就叫工厂 只要有成本核算，就要有工厂,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 收获 精心组织、努力实施 确定项目组关键岗位的人选，搭好班子 选好项目总监 选好项目经理 选好专业组组长 制定实施战略 与企业的长远目标保持高度一致 分阶段、分层次、分项目实施 重视数据 三分技术 七分管理 十二分的数据。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 收获 十二分的数据 几十万种静态数据 经销商信息：名称、代码、税务帐号、交货地址等 几万种动态数据 物料信息：随着产品变化而不断变化，每种物料有80多个选项。 订单数据：与订货、生产、库存、收款、付款等相关 梳理、优化、变革。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理 审计重点 必须加强规范化、制度化管理的审计 对77个业务流程进行了规范 巩固和加强业务流程优化意识 将业务流程电子化作为公司制度建设的重点 以客户为导向设计和优化业务流程 建立信息共享机制，加强监督和检查 标准接口，不断适应业务发展,
