{战略管理}战略与绩效现状优化思路及及基本框架

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1、战略与绩效 现状、优化思路及基本框架,战略绩效组 2006年1月18日,新奥集团流程优化与IT规划项目内部汇报资料（一）,1,第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路,对战略的理解,对业务转型的理解,战略与绩效流程现状的初步分析,战略与绩效流程的关键改进机会,战略升级和业务转型对战略与绩效流程提出的战略性要求,2,报告内容,小组工作回顾 .2 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5 战略与绩效流程现状分析.18 战略与绩效流程优化的基本框架. 31 春节期间工作计划. 89,页码,3,项目总体工作计划,理论来源：IBM咨询方法论,启动,第一阶段 现状分析,第二阶段 规划与设计,T0. 启动

2、项目,B1.IT现状与差距分析,B5. 组织、流程优化与IT实施计划,B6. 核心应用系统解决方案功能评估,A6. 绩效指标优化,A5. 部门职责优化,实施 （未包含在本项目范围内）,B4.IT治理架构规划,A4. 核心流程优化,B2.IT应用架构规划,流程优化 实施支持,IT系统实施,A.流程优化工作系列,B. IT规划工作系列,B3.IT技术架构规划,实施项目，未在本项目范围内,第三阶段 实施规划,A7.变革管理,A2. 新奥组织、流程、绩效考核现状分析,A1. 对新奥战略与业务模式的理解,A3. 管理体系框架设计,4,第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果,参与访谈，整理访谈资料 收集

3、并研究集团和燃控股内部战略管理、计划与预算、绩效 考核等相关制度、流程及相关研究资料，描述战略与绩效管理流程现状， 分析存在的问题及可能的改进领域 收集外部对标企业和最佳实践资料，并提出研究报告，如Transco、Centric、百江等 描述新奥集团和燃控股战略，分析能源分销商业模式及对管控模式的要求 研究绩效对谈机制，提出新奥集团绩效对谈制度框架 组织结构测评工具 内部培训：流程管理、PPT技巧等 翻译和学习相关资料,5,报告内容,项目进展回顾 .2 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解. 5 战略与绩效流程现状分析.18 战略与绩效流程优化的基本框架. 31 春节期间工作计划. 89,页码,

4、6,新奥集团战略演进,阶段,战略定位,战略举措,模式总结,创业积累,99年之前,9901,0203,04至今,成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥 开展第一次“三个管理年,清洁能源利用,成立12家成员企业 编写企业纲领,公用事业,城市天然气核心主业完全建立 公司集团化管理体系基本建立 城市燃气、燃气机械、原药化工、能源化工和房地产互动发展,清洁能源开发与利用,城市天然气业务抢点布局基本完成,机会驱动,市场驱动,战略+市场驱动,战略+市场+管理驱动,7,新奥集团战略理解,战略,致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。 35年，巩固并拓展现有的产业基础； 510年，完成业务结构的优化

5、调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。,目标,2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力： 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； 完成燃气机械向能源装备的战略拓展； 完成能源化工的战略展开。,使命 公司为什么存在？,提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康,远景 希望公司发展成什么样？,核心理念：让员工健康成长 ；为客户创造满意；使股东价值最大化 未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响

6、力的大型能源企业集团，成就百年常青企业,8,新奥燃气战略理解,业务现状,发展策略,主要里程碑,战略定位:,新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。,经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业 之，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥的管理水平和核心竞争能力尤待提高。,为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升； 建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发

7、大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量； 整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚； 抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务； 建立发达的物流输配体系，成为我国非管道运输和能源物流第一运营商； 探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心； 关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。,2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系

8、； 用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。,9,新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型,10,新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求,战略升级要点,发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络 发展以能源物流为依托的能源交易平台 在客户服务基础上发展增值业务,战略升级核心特征,业务转向竞争性市场 抢占先机，形成新的更广阔的业务领域 新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化,战略升级核心要求,以客户为导向 对市场的快速反

9、应 高效的内部管控效率,11,新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型,高速扩张期 -“攻城掠地”,稳健经营期 -市场“精耕细作”和新业务培育,时期特点,对管理要求,对业务运营要求,大规模投资和快速增长驱动 “攻城略地”，地域和项目扩张 追求规模和大市场份额,做好政府和合作伙伴工作 管理重点在“项目拓展和管理” 总部管理层直接进行指挥和运营操作 强大的总部职能部门，职能部门偏重“管理和控制”,关注区域和项目扩张和业务规模扩大 “结果导向型” 偏重培养和使用“项目拓展性”人才 关注前期基础网管设施建设,投资放缓和利润驱动 市场“深耕细作” 追求运营效率的提升和投资回报,管理的精细化、标准化

10、和规范化 管理重点在“企业本身的经营管理” 总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持 职能部门偏重“决策支持和服务”,关注客户和市场，本地市场占有率扩大 “结果和运营并举” 运营效率不断提升，规范和标准化运作 成本的控制和结构的不断优化 偏重培养和使用“经营管理型”人才 “基础建设和运营维护”并举,业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，包括战略与绩效流程在内的六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求,12,战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求,商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利

11、能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方向的描述。 拉里博西迪 拉姆查兰,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。,商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式的创新。,在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金这就是商业模式的本质。拉里博西迪 拉姆查兰,13,商业模式的基本内容,商业模式,描述产业

12、价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。,组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。,企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。,收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。,财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。,企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。,14,城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求,天然气勘探、开采,加工及 形态转

13、换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网 建设及接驳,天燃气分销,价值链定位,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润； 城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。,接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售收入，增值业务,经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制,政府政策，气源与气价，安全危机处理,管控要求： 各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能； 垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标

14、设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营； 上述控制 职能和提供公共关系、财务、人力资源共享 和专业化服务 是集团三大职能； 企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。,通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业） 以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）,取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入,客 户,15,能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,CNG/LNG长输：

15、能源进销差价当期经营成本折旧当期利润 管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润,能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入,需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作,能源价格波动，管输天然气竞争,管控要求： 与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区； 属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度； 因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。,扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。,天然气勘探、开采,加工及 形态转换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网 建设及接驳,天燃气分销,价值

16、链定位,客 户,向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入； 通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。,16,汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润 汽车改装收入成本汽车改装利润,天然气销售收入，汽车改装收入,市场培育，成本控制,天然气和汽油价格比,管控要求： 新兴市场，发展第一，管控为发展服务； 组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。,业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩