战略管理5章黑色课件

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1、第五章 投资组合分析技术,本章内容要点 基本分析法 波士顿矩阵法（BCG法） 通用电气公司法（GE法） 产品市场演变矩阵 战略选择模式,一、基本分析法,按其是否考虑资金时间价值可分为： 静态分析法 不考虑资金时间价值 动态分析法 考虑到资金的时间价值,（一）静态分析法,投资报酬率法 投资回收期法 （二）动态分析法 净现值法 内部收益率法,二、波士顿矩阵法（BCG法）,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competiti

2、ve advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。,(一 ) 基本原理,BCG 的增长-份额矩阵,相对市场份额 低 高,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,瘦狗,（二）绘制BCG矩阵,相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分

3、。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。,（三） 不同象限的战略选择与战略实施,1. 问号类产品 市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。 2. 明星类产品 增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。,3. 现金牛类产品 销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。 收获战略

4、；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。 4. 瘦狗类产品 利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额 低 高,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,瘦狗,玩 具,山地,（四） 应用法则,第一法则：移动线路法则 合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金 良性循环的局面。 高 销 售 增 长 ? * 率 $ 高 市场占有率 资金移动线路 产品移动线路,

5、第二法则：成功的月牙环法则 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。 销 售 增 ？ * 长 率 $ 市场占有率,法则三：东北方向大吉法则,当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。,法则四：黑球失败法则,如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示 。,（五）方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时

6、要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,第一，是最早的组合分析方法之一； 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果； 第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金； 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。,（六）BCG矩阵的重要贡献,（七）波士顿矩阵的局限性,在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的： 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，

7、有些过于简单； 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性； BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比； 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标。,三、通用（GE）矩阵法,这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的22矩阵变成了33矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。,横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡

8、量企业在市场竞争中的地位 ； 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ； 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额 。,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。 相对市场地位 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究

9、与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,行业吸引力评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,相对竞争地位评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,市场 高 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗 引力 中

10、有限扩充或先撤退 选择性扩充 保持优势 低 减少损失 全面收获 有限收获 弱 中 强 企业实力其中： 、绿灯区投资/成长型集中投入资源进行经营 、黄灯区选择/收益型有选择地投资 、红灯区缩小/停止型缩小投资或撤退,通用（GE）矩阵法,投资 选择 撤退,市场吸引力,公司实力,高,中,低,强,中,弱,四、产品市场演变矩阵,美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个经营单位的产品市场发展阶段和竞争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。,应 用,产品A：由于其市场占有率大，又处于产品市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞

11、争力较大，类似于波士顿矩阵中的明星类产品。 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发展 。 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。,产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。,五、三种矩阵的选择,1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

12、2企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品市场演变矩阵。,(1)企业的类型。 小型多种经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。 (2)经营业务的集中程度。 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。,六、 战略选择模式,（一）影响战略选择的因素 企业拟定的战略目标 企业过去的战略影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素 竞争者的反应 企业内部的政治利益群体

13、,（二）战略选择矩阵,这是用于指导进行战略选择的一种模型，企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况，选择适合本企业的战略。,克服劣势 转变或压缩 纵向整合 分离 联合性多种经营 企业内部调 清理 通过收购或 合并从外部 整资源配置 创新 增强资源 集中 合营 市场开发 横向整合 产品开发 同心圆式多种经营 增强优势 战略选择矩阵,1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应,影响战略选择的行为因素,(三)汤姆森-斯特里克兰方法,市场增长迅速 1重新规划集中现有 1集中经营现有产品或服务 产品或服务 2纵向一体化 2横

14、向一体化或合并 3同心圆多样化 3放弃 4清算 竞争地位弱 竞争地位强 1抽资转向 1同心圆多样化 2多样化 2复合式多样化 3放弃 3合资 4清算 市场增长缓慢,（四）几种战略选择模型应用的局限性,1. 采用两个维度将决策空间分成四个象限，过于模式化 2. 战略评价和选择是一种非程序化决策,复习参考题,1试述波士顿矩阵的基本原理。 2试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。 3简述产品市场演变矩阵的基本原理。,案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣”吗?,彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生产成本中，彩管要占50以上的比重。1999年4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益，生产全国90以上彩管的八大彩管厂已于同年6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场的供求平衡，守住彩管的价格防线。,我国彩管产量大约为3000多万只，富余约300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产量也只有300万左右，仍然谈不到货紧价扬，况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深圳赛格一面停产，一面又传出消息，该厂年产达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l 日全