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1、生产与运作管理第三篇 运行与维护,1,生产的类型,订货生产型MTO 面向订单的生产每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。,2,生产的型态,备货生产型MTS 备货生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 产品的设计在一定时间内是定型的； 使用的机械设备大都为专机、单能机； 工厂布置基本依产品类型来进行； 产品的单位制造周期较短； 采
2、用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。,3,生产计划的内涵,一方面： 为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； 一方面： 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的充分准备、分配及使用的计划。,4,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,5,生产计划的任务,保证交货日期与生产量； 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 作为物料采购的基准依据； 将重要的产品或物料的库存量维持在
3、适当水平； 对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,6,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。,7,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。,8,生产计划的标准,作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。,日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及
4、零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,9,企业的目标、长远的发展规划,经营计划,综合生产计划,物料需求计划,作业计划,采购计划,生产计划的层次结构,经营预测,战略能力规划,生产进度计划,产品需求预测（订货）,中期能力计划,生产作业,短期能力计划,长期计划,中期计划,短期计划,10,生产计划的种类,11,综合性产销计划表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产
5、销协调会决定。,12,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告,13,定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况；
6、2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,14,生产能力需求与计划,生产能力 企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量 生产能力柔性 规模经济和范围经济 虚拟生产能力,15,生产能力需求与计划,生产能力计划 生产能力核算 生产能力需求分析 生产能力与生产计划的平衡及其调整策略,16,各生产相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。,途程
7、计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。,库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。,出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。,用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。,外协计划,17,个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程计划,途程计划,18,生产计划内容及订立依据,19,库存管理的课题,企
8、业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,20,企业物料管理的职能,适时 (Right Time) 适质 (Right Quality) 适量 (Right Quantity) 适价 (Right Price) 适地 (Right Place),21,企业物料管理的精髓,不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,22,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理
9、制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,23,采购、生产与仓储,工厂,资材 仓库,成品 仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,24,生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库
10、作业,（控制）,25,企业库存管理运作架构,26,入库控制流程,验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施 物品确认 物品的品种、数量和质量检验 发票审核 物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。,27,库存报警,安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,28,产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期
11、间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,29,相关的总库存成本,高,低,低,产品现货供应能力,高,现货比率,100%,0,最低成本曲线,服务曲线,库存计划设计曲线,由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某 订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5% 的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77 订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应 能力。,30,
12、某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。,订单上的产品组合 在订单上出现的频率 完全履行订单的概率 =,A 0.1 (0.96)=0.960 0.095 B 0.1 (0.90)=0.900 0.090 C 0.2 (0.80)=0.800 0.160 A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.1
13、71 A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076 B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072 A,B,C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 1.0 加权平均履行比率 0.801,31,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,32,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),33,零库存管理方式,零库存管理方式
14、，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。,34,物料管理 ABC 法,以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则并实行分类管理，分类控制。 A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制， 依生产方式制订物料需求计划。 B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控 制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控制， 制订存量管理标准，集中定量/定期补充。 类 别：A、B
15、、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7,35,A、B、C 分类特征,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%（320）,25% (1530),65%(5070),B,70%（5090）,25%（1035）,5%（315）,A,C,36,A、B、C 分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,37,A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,38,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。,A、B、C 分类步骤,39,物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物
