{战略管理}2项目二企业战略管理

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1、企业经营管理实务,第二章,企业战略管理,教学目标,【项目背景】 现在，你创办的公司投入运营后，进展顺利，公司业务蒸蒸日上。面对日趋激烈的市场竞争，为了让公司获取长期地生存和发展，你开始从战略的角度着手谋划公司的未来,【任务分解】 企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划和方案。企业战略管理是指管理者制定战略和实施战略的动态管理过程，包括战略环境的分析、战略的制定、战略的实施和控制四个方面。企业战略管理是企业经营管理的重要组成部分。在当今瞬息万变的竞争环境里，决策者能否纵观全局，高瞻远瞩，富有战略眼光和创

2、新意识，能否在环境分析的基础上制定出切合企业实际的经营战略并组织好实施和控制，关系到企业的生死存亡。,通过本项目的学习，你应该能胜任以下任务：,【任务引入】 现代企业是一个开放的经济系统，它的经营管理必然受到各种客观环境的控制和影响。“知己知彼，百战不殆。”企业制定经营战略，环境分析是关键。把握住环境的现状及发展趋势，利用有利于企业的发展机会，避开环境威胁的因素，这是企业谋求生存和发展的首要问题。企业经营环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展的各种外部因素的总和，包括宏观环境、行业环境和竞争环境；企业内部环境又称企业内部条

3、件，是企业内部物质和文化因素的总和。,任务一 分析企业经营环境,1、宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political, economic, social & Cultural, technological）。 2、自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化较小或较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。 企业宏观环境分析的主要内容是政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科技环境，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。,宏观环境分析,一、政治法律

4、环境分析,政治法律环境是指一个国家或地区的政局稳定状况、 政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。 国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节 作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的 机会或制约。,政治环境分析 政治环境分析因素有,2法律环境分析法律环境分析因素有,二、经济环境因素分析 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。企业的经济环境主要由经济体制、经济发展水平、社会经济结构、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。 经济环境分析因素有： （1）经济体制 （2）经济发展水平 （3）社会经济结构 （4）经济政策 （5

5、）社会购买力 （6）消费者收入水平和支出模式 （7）消费者储蓄和信贷,三、社会文化环境因素分析 社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会文化因素对企业有着多方面的影响，其中有些是直接的，有些是间接的，最主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。特别是外贸出口产品，如果对出口国家的社会文化环境了解得不深、不透，就会影响产品销路。,社会文化环境分析因素有：,价值观,文化传统,社会发展趋向,消费者心理,社会各阶层对企

6、业的期望,人口因素,四、科技环境因素分析 科技环境因素主要是指与本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势和发展速度。现代企业的发展在很大程度上也受到科学技术的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术，以及体现新技术、新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。科学技术的发展和应用，对于提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术有着十分重要的作用，它能为企业带来新的发展机会和生存空间。那些捷足先登的企业抓住机会，一跃而上，从此成为行业的领袖。而那些因循守旧者，那些跟不上现代科技发展速度的企业，将在新一轮的竞争中被淘汰。科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而不被淘汰，就必须及

7、时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使企业跟上时代前进的步伐。,【案例】捷安特的宏观环境分析.,行业环境分析 任何企业都存在于一定的行业当中，行业环境对于企业的经营活动有着更为直接和明显的影响。行业环境分析是企业外部环境分析的核心，主要包括行业经济特性分析、行业生命周期分析和行业竞争结构分析等三个方面。通过行业环境分析为制定企业经营战略提供决策依据。 一、行业经济特性分析 一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠

8、道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等。,1市场规模 2竞争角逐的范围 3市场增长速度 4行业在成长周期中目前所处的阶段 5竞争厂家的数量及相对规模 6购买者的数量及相对规模 7到达购买者的分销渠道种类； 8产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度； 9竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ 10行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？ 11生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？ 12必要的资源以及进入和退出市场的难度 13行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者

9、，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。,【案例】 硫酸行业主要经济特性概览 市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量为400万吨。 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂250里以外的地区，因为长距离运输成本很高。 市场增长率：年增长率为2-3%。 所处生命周期阶段：成熟期。 行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3%，最高的为21%。 客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。 整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有5家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部采购占生产

10、量的50%；所有其它公司都只单一经营硫酸。,技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。 规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 学习和经验效益：在该行业中不是一个影响因素。 生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求

11、疲软时降价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。,二、行业生命周期分析 1行业生命周期的概念。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。 2行业生命周期各阶段的特征。 （1）幼稚期 （2）成长期 （3）成熟期 （4）衰退期 3识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。,【小思考】 下列各行业分别处于生命周期的哪一阶段，其投资价值如何？ 家电行业 手表行业 房地产行业 新能源行业 钢铁行业 物流行业 生物医药行业 互联网行业 汽车行业,三、

12、行业竞争结构分析 在一个行业内，普遍存在着五种竞争力量，即行业内部现有企业、新进入者、替代品生产者、供应者和购买者，见下图。这五种竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内部经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。,行业竞争结构图,【案例】 太阳能发电行业的五力分析 1供应商的议价能力 2购买者的议价能力 3新进入者的威胁 4替代品的威胁 5同业竞争者的竞争程度,竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。首先要弄清谁是自己的竞争对手，其次要对竞争对手的未来目标、现行战略、假设

13、和能力等因素进行分析。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。 一、识别竞争对手 从行业角度看，企业的竞争对手有提供同种或相互密切替代产品的企业。从市场角度看，企业的竞争对手有满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。 【想一想】 农夫山泉矿泉水的竞争对手有哪些？,二、竞争对手分析内容 1竞争对手的未来目标 分析并了解竞争对手的未来目标，有利于预测竞争对手对其自身的定位和检测其财务成果满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及和其他企业战略行为的反应程度。对竞争对手未来目标的分析包括以下关

14、键问题 （1）竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？ （2）竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？ （3）竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么？ （4）竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？ 2竞争对手的假设 假设经常是企业采取各种行为的最根本原因，因此了解竞争对手的假设，有助于正确判断竞争对手的真实意图。竞争对手的假设有两类： （1）竞争对手对自己的假设。 （2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。,3竞争对手的现行战略 竞争对手现行战略至少应该分析以下几个方面。 （1）其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策

15、略？ （2）研究开发能力如何？投入资源如何？ （3）其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？ （4）采取的一般竞争战略属于成本优先战略，或者是特色经营战略，还是集中一点战略？,4竞争对手的能力 对竞争对手的能力进行客观评价，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为能力将决定其对战略行动做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。对包括以下方面,一、企业内部条件分析的内容 企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成： 一是需要投入资源要素； 二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素； 三是资源要素与管理要素

16、相互结合而产生的能力要素。,企业内部条件分析 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。,一、企业内部条件分析的内容 企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：,二、企业内部条件分析方法 企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。 使用企业内部条件评价表可以分五个步骤进行：,【范例】下面是企业内部总体条件评价表的一